1、 阅读目标之后（之一） 这是一本有关管理的书。作者通过主人公罗格先生成功拯救工厂的经验，对管理学科进行了很好的诠释。管理是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。生产管理是为了满足现代社会化生产的需要。其目的是研究如何在现有条件下通过合理组织和分配人力，财力和物质因素来提高生产力水平。 首先，无论我们做什么，都必须定义一个方向指示符和目标。这样，您可以确保您所做的事情和所付出的事情是有价值的和有意义的。相反，盲目地做没有目标的事情只会降低效率。最初，罗格先生拥有一家大型而完整的工厂，拥有最先进的机器，充足的原材料和完整的人员配备。但是，为什么工厂在不断降低成本并保持员工加班之后仍然仍然亏损呢？回顾过去，我们会发现原因是他从一开始就没有明确表示自己的目标，甚至不知道应该朝哪个方向努力。事实是，在他后来澄清了自己的目标之后，他发现自己一直在使员工加班，并不断提高非瓶颈产品的价值。这浪费了时间和金钱，相反，期望值就更远了。 其次，当我们清楚要做什么时，在达到目标之前剩下的过程就是过程。 Fayol所说：管理是一个活动过程，由计划，组织，命令协调和控制等功能组成。本书提到了所有者工厂的三个衡量指标，即有效产量，库存和运营支出；还有一个制约因素，即瓶颈。这三个测量指标是相互依存的，它们的不断变化决定了工厂的最终支出和收入。如何规划和控制这三个指标以达到预期效果？同样，瓶颈无法消除，并且瓶颈在不断变化，但是瓶颈最终决定了输出值的重要因素。然后，我们只能改善瓶颈或通过其他非瓶颈因素缓解瓶颈。如何做到这一点？这些都是经理需要考虑的事情。只有成功计划，组织，命令协调和控制这些元素，才能使目标更接近您。 最后，如果有一千人阅读“哈姆雷特”，那么就会有一千个哈姆雷特。人与动物的区别在于，人具有较强的思维和学习能力。当我们有一个明确的目标并且知道实现目标的过程中有几个重要的指标和约束时，剩下的就是如何做到这一点。 弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）说：管理层要确切地知道您希望别人做些什么，并使他以最好的方式去做。主持人罗格先生经常遇到一系列问题。 （）原因来自不断变化的三个指标和约束。尽管他终于通过思考和反思解决了眼前的问题，但是将来还有更多的问题呢？也许答案就是书中罗格先生所说的：“我必须学习这些思考过程。只有这样我才能真正履行职责。”真正成功的经理绝对是独立的头脑。具有严格思考能力的决策者。他的思想不仅限于现有的规则，而且适应了整个社会的变化，并且是一个不断变化的概念。 阅读目标之后（二） 我第一次读《目标》一书，感到非常震惊。许多情节似乎相似。罗格遇到的一些问题恰恰是制造部门经常面临的问题。最令人印象深刻的是本书中提出的瓶颈理论。再次看“目标”，好处确实很大。振动水平大于第一读数。随着故事情节的发展，思维不断跳跃，旧思维中的各种刻板印象逐渐被打破。许多习惯的事情实际上不是他们以前想的。 赚钱是企业的目标。有效产出，库存和运营支出是工厂表达其目标的三个衡量指标。生产过程的目标是什么？我认为这是解决和减少瓶颈问题的方法。解决方案的关键是预测瓶颈或预测瓶颈。如何预测瓶颈？首先，我们必须建立观察点。对于过去存在大量瓶颈的项目和工程能力相对较低的项目，请建立观察点，并根据工程能力负荷和过去的历史数据预测可能存在瓶颈的项目。其次，要注意瓶颈的循环。客户需求的产品总是有淡季和旺季。根据过去的旺季时间和所需产品的类型，可以预测哪些项目可能存在瓶颈。提前预见瓶颈，以解决瓶颈问题并减少瓶颈的影响，以获取时间。 如何解决瓶颈问题？
2、保证瓶颈项目100％的“利用”。 正如《目标》一书中所说：“瓶颈”上损失的一小时是整个系统的一小时。一般来说，生产时间包括调整准备时间和处理时间。但是，调整瓶颈资源和非瓶颈资源的准备时间的重要性不同。如果在瓶颈资源上节省了一个小时的调整准备时间，则可以将处理时间增加一小时。相应地，整个系统将使输出增加一小时，而瓶颈资源将被中断一小时。没有额外的生产能力。补充。因此，必须100％“利用”瓶颈资源以最大化其有效输出。因此，应采取特殊的保护措施，以防止瓶颈资源因管理不善而中断或等待工作。
3、合理安排生产。 根据订单紧迫性和最大生产量相结合的原则，瓶颈项目的生产和等待产品应合理有序地安排。瓶颈项目必须根据生产进度安排和组织生产，并及时提取待批产品。
4、在计划操作时，请考虑瓶颈项目的资源。 涉及瓶颈项目的运营计划应采用有限容量的计划方法。根据瓶颈项目的负荷和生产进度，首先要安排瓶颈项目的生产进度。根据瓶颈项目，应该分离瓶颈项目之前，期间和之后的过程。根据拉拔，加工顺序，推入的方法，进行一定的优化，制定出非关键零件的运行计划。 生活本质上是一个复杂的问题矩阵。为了解决这个问题，必须解决瓶颈问题。如果瓶颈问题没有解决，那么整个问题就无法解决。解决问题的重点自然放在瓶颈问题上，这里的资源分配自然也会有偏差。瓶颈的发生并不可怕。通过逐一识别和消除这些“瓶颈”，明确了改进方向和改进策略，以达到有效生产的目的。 “目标”为解决瓶颈问题提供了思路。用这样的生产控制，生活为什么会不同？
5、扩展瓶颈项目的联系点。对瓶颈项目的相互关联点的理解越广，越深入，揭示出各种条件之间的关系就越充分和深刻，解决问题的方法和方法就越多，从而可以准确，全面地把握所确定的方向；
6、根据项目的特点，制定解决问题瓶颈的思维角度“清单”，并考虑那些“可以”角度，是否可以重用过去的方法以及是否可以应用创新方法。这可以填补思想上的空白并减少漏洞。
7、解决瓶颈问题后，进行总结。通过总结和思考瓶颈的产生和解决过程，可以形成新的瓶颈问题列表，这些问题可以成为需要巩固的标准。 在实际工作过程中，为解决瓶颈问题，必须注意以下操作细节： L，追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。 所谓的物流平衡就是将每个过程与瓶颈机床同步，以实现最短的生产周期和最少的在制品。生产能力的平衡实际上是不可能的。因为波动是绝对的，所以市场一直在变化。生产能力的稳定性只是相对的。因此，我们必须接受市场动荡的现实，在此前提下寻求物流的平衡，并根据瓶颈项目的生产情况来协调与之相匹配的供应和生产。
8、通过更改加工批次来加快产品流通速度。 对于大量特殊订单，批量大小是可变的，不是固定的。当在瓶颈资源和非瓶颈资源上处理相同类型的工件时，可以使用不同的处理批次，并且在不同过程之间转移时可以使用不同的运输批次，并且大小可以根据实际需要动态确定。
