首先，打破所有常规阅读（之一）

经理比公司更好-员工离职的原因是经理，而不是公司！

当我读到这篇文章时，我必须“首先，打破一切”来思考问题，检查我的公司，过滤我部门的每个经理，召回我的每个员工...

“如果遇到员工离职的问题，首先应该看一下经理。经理确定您的工作环境并一直对其产生影响。与其跟随开明，以员工为中心的企业文化来跟踪公司，不如说是糟糕的经理工作。最好在一家老式公司中与一位好经理一起开展业务。”当我的目光从这些单词和句子中划过时，我的想法就像野马一样变得僵硬。在另一条轨道上，我贪婪地吸收了书中的每一个新颖想法！我早就知道了：从心理学家泰勒的“经济人”那里”和Mayo的霍桑实验（照明实验，福利实验，访谈实验，小组实验），不难看出人们一直在研究员工绩效和员工绩效保留率以及其他与员工兴衰密切相关的员工心理在公司内部，我们将所有精力都放在员工身上，从360度角度研究员工的需求，却从不关心经理对员工的影响。

第12季度的问题为我们提供了衡量优秀管理者的标准。员工对第12季度答案的肯定程度可以直接反映经理的水平。第12季度的前6个问题最有力，而员工对这6个问题的肯定答案将是创建一个良好而高效的环境的开始。简单有效的衡量工具使管理人员能够了解从何处开始工作以及在何处进行加强，并为优秀管理人员的努力指明方向！

选择，要求，激励和培训是经理的四个核心任务。 “在选人时，重点在于选拔人才，而不仅仅是根据工作经验，才智或决心。”大多数传统的招聘都侧重于一些明显的特征，例如工作经验和学历，而忽略了最重要的人才。该书给出了人才的简要定义和实例，但是如何选择人才呢？我最想学的关键是书中提到了在面试中选拔人才的技巧。 “人才采访应分开进行。他只有一个目的：找出求职的思维，感觉或行为方式是否与工作需求相符。”我真的很喜欢书中提出的“过滤器”概念。就像我一次参加培训时一样，一位讲师解释了一个人的性格。 “具有不同个性的人们看到世界就像戴着不同的彩色眼睛。将用他独特的方式来解释他所看到的一切”，我觉得本书提出的“过滤器”观点与此相似。通过向面试官提出一些开放的问题，注意其回答的细节，您可以粗略地分析其独特的“过滤器”的一些特征，了解问题的趋势和思维方式。 “一个人满意的源泉也是人才的线索。”了解他最大的满足是什么，在什么情况下，是什么让他异常兴奋。通过回答这些问题，您可以更深入地了解他对某些事物的热爱，以及他是否始终如一地做好事情的态度和习惯。这些技能说起来很简单，但是当它们实际用于工作中时，需要多次练习，仔细观察并不断总结。它们不是可以在一夜之间完全掌握的技能。选拔人才不仅是管理者需要掌握的技能，而且还是高级总经理需要掌握的技能。总经理必须掌握如何选择经理，因为经理比公司要好！

“提出请求时，他们专注于定义正确的结果，而不是正确的步骤；在激励人们时，他们专注于发挥自己的优势，而不是克服弱点；在培训人们时，他们专注于帮助他找到最适合他的人。位置而不是盲目地攀爬这些与传统智慧不同的观点使我可以对工作重点进行一些调整。我必须强调分配给员工的任务的结果，注意过程，并让员工实现正确的结果。在框架中充分发挥您的长处和自己的想法，不要盲目地要求员工按照您的想法工作，给他*的空间，将所有精力放在正确的结果上；帮助员工找到正确的结果。最适合他的职位，让他们发挥自己的长处，获得最大的满足感和成就感，以便员工在快乐的工作中能获得高收益。

我上面的感受是围绕经理的基本技能写的，但是员工的忠诚度和离职率也与其他原因有关，这些在书中也有提及。

“在迪斯尼，迈克尔对竞争充满热情和激情。艾斯纳得益于弗兰克·威尔斯务实的实践与扎实的合作。在电子数据系统公司，在不耐烦和鼓舞人心的罗斯·佩罗特（Ross Perot）的背后。 “这些互补的合作模式发挥了最大的效率，但是从另一个角度来看，您也可以从这种互补的模式中学到经理选择哪种助手。 ，选择与经理具有互补能力的员工可以扮演更大的助手角色。我总是觉得没有足够的时间。我认为不是很紧急的某些事情将被推迟，而并非紧急的最后一些事情将变得紧急。对我来说，这是一个非常糟糕的弱点，很难改变。我应该找到一个逻辑思维能力强，坚持原则，认真认真的助手，可以合理安排我的日常事务并定期提醒我。

如果将这些互补的合作模式放到团队中，团队中的每个人都可以发挥自己的优势来弥补他人的弱点，并且团队中的所有人都可以发挥自己的优势，那么这将是一个很好的选择之一。这也是这本书的原则：一个好的团队建立在个人的卓越之上。因此，经理的首要职责是确保每个人都被分配到最合适的职位；第二个责任是平衡每个人的优点和缺点。有时候，一个成员可能不得不辞职以支持另一个成员，但是这种应急方法应该是一支好的团队的例外，而不是常规。这说明团队合作精神不是让团队成员放下自己的工作来帮助他人，而是要做好自己的工作，充分发挥自己的优势。即使有必要支持他人，也只是偶尔的情况。

“一个级别可能不会导致另一个级别”。 “马克案”充分说明，在提升优秀员工方面我们必须谨慎。经理必须知道杰出员工的才能，他们是否适合您要晋升的职位？盲目的晋升不仅不能激励员工，还可能使员工感到沮丧，甚至失去优秀的员工。

“绩效评估系统”和“广义贷款工资系统”指出了留住优秀员工的另一个捷径，不再有分配优秀员工的风险！

在音乐行业中，您的进步并不反映在您从小提琴手晋升为指挥家的过程中，而是从最低的第三位小提琴手晋升为音乐会的首席或首席小提琴手。 AT＆T为数百家公司提供服务台解决方案；菲利普斯石油公司的经理为员工提供了受人尊敬的工程师的职业道路。这就是所谓的性能层次结构。通过这些案例，结合公司的实际情况，我们可以对公司的销售人员，技术人员和财务人员实施分级体系，并提取每个部门的优秀员工和行业优秀员工的特征。依次列出了第一级员工的标准，然后是第二级和第三级员工的标准。根据级别标准对员工进行分类。*别的员工可以赚取丰厚的薪水，同时受到所有人的尊重。在大多数情况下，无论工作是什么，如果您对其进行衡量和奖励，人们都会为实现卓越而努力工作。

宽松的薪金制度是要制定一个薪金计划，该薪金计划会因职位而大幅波动，以使较低职位的顶部与较高职位的底部重合。这将减少一些盲目攀登，并认真对待具有出色工作表现的每个职位。从另一个角度来看，该系统的实施，想要成为经理的优秀员工必须通过较低工资的考验，这可以激发成为经理的潜力。这种合理的选择可以减少新晋升的优秀员工的数量。死亡的可能性。

从第12季度的问题，到选拔人才，再到如何提高优秀员工的留用率，本书中详细描述了一系列问题，并且在许多细节上的观点也是独特的。这本书打破了所有约定，改变了传统智慧的观点，并从另一个角度为您提供了新颖的思维方式，以解释这些难以解决的问题！从书的标题中可以看到“首先，打破所有约定”。这是一本告诉你如何做的书，而不是一本告诉你如何做的“教科书”，而不是一堆吹嘘它却不知道从哪里开始的理论。

　　首先，打破所有常规阅读（二）

在阅读了“首先，打破常规”之后，我试图“非常规”地思考珠三角和长三角企业普遍面临的“员工短缺”问题。也许“员工短缺”包含诸如薪水，个人发展，独生子女，“ 90年代后”个性等因素，但是这本书为我们提供了一种新颖的观点：“如果您有员工离职问题，首先应该看一下您的经理，经理们会一直确定您的工作环境并影响您的工作环境，而不是在一个拥有开明和以员工为中心的企业文化的公司中与一位糟糕的经理一起工作，最好在公司工作。一家稳健公司的业务。”

由于价值观念的不同，有些人关注金钱，有些人关注权力，有些人关注个人成就。甚至有人说，七十年代的人为生存而努力，八十年代的人为生命而努力，九十年代的人为成就而努力。长期以来，大多数管理人员一直在研究员工福利，绩效，离职率以及与公司发展密切相关的其他方面。我们将所有精力都放在员工身上，但很少关心经理对员工的影响。 。 （）每个公司都不乏人才，但是公司真正需要的是人才，甚至是人力资源。

选择，要求，激励和培训是经理的四个核心任务。 “选择人员时，重点在于选择人才，而不仅仅是工作经验，才智或决心；当要求人员时，他们专注于定义正确的结果，而不是正确的步骤；在激励人员时，他们专注于利用自己的优势-----而不是克服弱点；当训练人们时，他们专注于帮助他找到最适合他的位置---而不仅仅是攀登。”这些观点使我可以对工作重点进行一些调整，以强调所分配任务的结果，并着重于过程，以便员工可以充分发挥自己的长处并表达自己的想法和意见。在正确结果的框架内，不要盲目询问员工。根据您自己的想法工作，给他一个*的游戏空间，全神贯注于正确的结果，帮助员工找到最适合他的位置，让他们发挥优势，获得最大的满足感和成就感，让员工快乐地工作，享受工作并从中创造最大价值。

打破常规意味着改变，而改变就是挑战传统的思维，行为，习惯和经验。如果您不破坏或构建它，则可以创建一个新的。只有改变旧观念，敢于打破常规，才能创造一个新世界。