任正非：北国之春

因此，我认为我们每个人的成功都来自我们亲戚的无私奉献。我们生活，工作和职业的驱动力首先来自母亲的冬衣，沉默寡言的父亲和兄弟，水车，小屋和家乡的单板桥。也有一些爱你但分开的女孩...

　　“北方之春”是日本人民奋斗的首字母缩写。

我个人了解日本人民的勤奋。没有他们的精神，将很难在20或30年后摆脱第二次世界大战的灰烬。日本人精湛的手工艺，在产品经济时代放开了手脚，使全世界人民都钦佩日本人。我还学会了他们在困难时期克服沮丧的耐心和乐观态度。

日本是一个岛国，土地面积小，大部分是高山。因此，日本人养成了使“长而重”，“矮，小，瘦，轻”和长期熟练的事物成为习惯的习惯。小花园真漂亮。 （从上方F3版本开始）小街是如此整洁和精致，以至于任何角落都舒适舒适。小型且功能强大的相机；曾经像旋风一样席卷全球市场的家用电器；一个没有煤炭，铁矿石，石油...以及世界各地生产的高品质汽车的国家。在机电产品工业时代，日本人民的辛勤工作和德国民族的毅力震惊了世界。他们没有怨言，辛勤工作和为创造日本繁荣而不断奉献的精神。

尽管日本目前遇到困难，但其公民的耐心，乐观，勤奋和奋斗精神没有改变，他们的信念没有改变，对生活和工作的热爱也没有改变。上帝奖励辛勤工作，我相信日本可以在这个寒冷的冬天幸存下来。

　　日本公司遇到了什么困难？

我们拜访了一家工业公司，该公司比其他类型的公司要好。该产品仍在市场上，现金流仍然可以移动。只是八年经营增长曲线是一条平坦的线，几乎没有增长，总工资几乎没有增加甚至略有下降。

日本公司面临的三种盈余正给公司造成沉重负担，并使调整变得困难。三种类型的困难是过度就业，设备和债务。这三种盈余调整涉及机构改革，结构和产业重组，向知识创新产业发展的过渡，核心业务能力的培养以及向速度管理的转变。 （鼓舞人心的文章）过去，日本的公司制制制止了这种转型并使其变得困难。日本公司真的感觉到不是做善事还是做坏事，关键在于他们是否具有核心竞争力。

如果华为的增长率显着放缓，日本公司的所有三种盈余都将出现在华为中。没有早期的理解和足够的心理准备，您将变得被动。

由于日本公司很长时间不吸收新员工，因此员工的平均年龄逐渐增加，人才结构已从宝塔形变为纺锤形。优秀人才更少，新力量更少，更老的普通员工更少。这使企业缺乏活力和工资。成本较高。由于人才流动的减弱和职位的相对巩固，创新显然不足。

日本公司的内部改革滞后，国内公司没有竞争力，员工缺乏必要的竞争。经济不景气并未促使企业改革的内外部因素。对于日本公司来说，完全依靠自己实施重大改革非常困难。如前所述，日本是一个拥有良好公共安全，舒适生活和稳定生活的国家。尽管八年来工资一直没有提高，但这不足以威胁到消费。人们对现状更满意，日本人甚至很少出国学习。这种稳定性不利于迫使企业下定决心进行改革。

尽管日本公司废除了年度绩效制，终身聘用制并加强了绩效考核，但日本公司现在也开始重组其内部结构，重新划分结构，并从一家大公司做起一切，逐渐缩减为几家。主要领域，然后是这些主要领域财务独立性，联合品牌，澄清会计目标等，但是概念和文化的惯性使这项改革工作无效。

日本公司也已开始实施员工持股制度，以激活和促进​​员工与公司之间的竞争。日本法律最初不允许员工持有股份。但是，日本公司并未采取强有力的行动来提高其基本竞争力。处理症状而不是根本原因，仍然存在着根深蒂固的问题，艰苦无法生存。

由于日本一直相对稳定，因此公司经理年龄太大，决策过程也过于谨慎。必须一致通过许多重要的决定，而有些人则无法通过。工作要做，有时会延迟。此类决策的安全性阻碍了决策的及时性。过度*的决策系统不一定是好的。

与其他亚洲国家相比，日本公司更加国际化，但是当他们总结失败的原因时，他们仍然说他们没有国际化。想想华为在国际化方面要比松下和NEC多远，还有什么值得我们为之骄傲。亚洲公司的国际化本质上是困难的。在关闭了数十年之后，我国仅20年的发展还不足以支持国际化。华为国际化的步伐更加困难。仅仅因为大量的外国雇员无法阅读中文文档，并且大量的家庭雇员都无法使用英语，足以看出华为国际化的难度。如果不克服这些困难，华为可能也将short花一现。

日本*还决定在2003年前处理不良债务，并从银行购买价值33万亿日元的债务。实行小*并建立权力下放。进行税收改革，降低所得税，提高消费税。

实施教育改革，改变以前的平均教育法，采取分类教育政策，根据他们的才能教给他们，开发人的潜力，并提高年轻人的创造力。改革社会保障体系，并引入美国社会保障体系。加强信息化建设，以信息化带动产业化。为企业的进一步改革打下基础。

　　那华为呢？

有人将一家公司比作一艘船，松下电工将其自己的公司比作一艘在冰海中的船。在松下电工，我们到处都能看到海报，无论是办公室，会议室还是人行道。图片显示了一个巨大的*即将撞到冰山，上面写着：“可以救救您，这只船是唯一的一个。”他的危机感显而易见。在华为，我们的冬季意识是如此强烈吗？它传递给基层了吗？每个人都采取行动吗？

华为不在冬天的位置。在秋季和初冬结束时，它可以向他人学习，加快工作效率的整体改善，提高流程的合理性和有效性，减少不必要的组织，精简多余的员工并加强员工。自我训练和质量改善。为和平时期的危险做准备，也许在冬天来临之前，我们已经制作了缝外套。

华为成长于全球信息产业发展最快的时期，尤其是中国从落后网络向世界一流先进网络的转变。在快速的发展趋势中，华为很幸运地落在了这一趋势上。到今天为止，这艘大船已经随海浪漂流了，它还没有经历过波涛汹涌，洪水泛滥和堤防倒塌等危机的考验。因此，华为的成功应该基于机遇，而不是品质和能力。

什么是成功？就像日本的那些公司一样，在九个人过世之后仍然可以过得很好。这是真正的成功。华为没有成功，它只是在成长。

华为经历了太多的和平时期，和平时期提拔了太多官员。这可能构成我们的灾难。泰坦尼克号也在欢呼声中出海。

我们的许多员工都以盲目自豪为荣。它们就像井底的青蛙一样。看到我们不小心在某些产品上领先西方公司，他们认为我们的公司已经是世界一流的。他们不知道世界著名公司的内涵，世界的发展趋势以及其他人不愿宣布的潜在成就。华为在这方面还很年轻，天真，不成熟。

华为组织结构参差不齐，是一种低效的运营结构。正如桶中的水量取决于最短的一块木头一样，不均匀性是该过程的瓶颈。例如：我们公司初期很饿而且很冷，等待米饭煮熟。在早期阶段就非常重视研发和营销以快速适应市场是正确的。如果你不能生活，科学管理在哪里。但是，随着创业初期的结束，这种偏见并没有改变为科学合理的转变，因为大多数晋升到高层的*都是研发和市场营销*。在处理问题和评估价值时，他们有无意识的习惯。使强势部门变得更强而弱势部门变得更弱，从而造成瓶颈。有时一些高级*指责计划和预算编制不正确的计划和预算，成本核算和控制没有进入项目，会计账目没有按产品，层，区域和项目正确核算，现金流没有达到先进水平...但是，如果我们的价值评估系统无法平衡公司的组织，那么这些部门就会缺少优秀的*，更不用说实现同步发展了。如果没有进展，那么如果您自己进步，整个报告会更好吗？天知道。这种部分浪费不会改变，华为的进展是空话。

由于华为的短期成功，员工的薪水暂时较高，这使许多*变得聪明，保护自己的生命。他们要求提供一切指示，并僵硬地和专断地进行领导的讲话，因为他们担心会失去黑帽子并成为责任制的障碍。人员责任制和事件责任制是两个基本的（不同的）系统，人员责任制是一个融合的系统。责任制基于流程和授权以及有效的监控，因此最明智的人有权处理问题。它是一个扩展的管理系统。目前，华为的高，中层*自觉或不自觉地习惯了个人责任制，这使得实施基于流程的IT管理变得困难。

仍然缺乏专业，标准化，表格和基于模板的管理。华为是一群从绿色纱布帐篷里出来的Tuba Roads。它们还习惯于掩埋地雷和拿着炮塔的工作方法。不习惯于专业，表格，模板和标准化的管理。仍然存在大量重复劳动和重叠管理，这是效率低下的根源。我看过香港秘书的工作。这项工作会在一段时间内以有序的方式完成，我们仍然需要探索，完成后我们不知道我们是否合格，我们需要召开一次小型会议来进行审查。您会看到这是很高的成本。要快速实现IT管理，必须大大提高*素质。

实施IT的障碍主要来自公司内部，这是由于电子流程管理导致高中层*失去权力。我们是否正确理解公司的生存必须来自管理体系的进步？这种进步是快速，正确，端到端，点对点的，消除了许多中间环节。面对IT（管理）实施后大量下岗的中层*，我们准备好了吗？为了保持警惕，有可能不促进电子商务吗？关键是我们必须说服竞争对手不要加入，每个人都需要体力劳动吗？我认为这是不可能的。成千上万的帆驶过沉没的船，如果不前进，我们必须死。

我不知道计算华为所遇到的问题需要多少天和几天...

但是，只要我们继续发现问题，继续探索，继续批评自己，继续建设和改善，总会有出路。就像松下电器（Matsushita Electric）宣布只有公司员工才能在冰海中救助沉船事故一样，只有华为自己的员工才能救助华为。从来没有一个救世主，也没有不朽的皇帝。为了创造美好的明天，我们都依靠自己。

冬天总会过去，春天一定会来。我们度过冬季，以充实精力并加强内部改革。与日本公司一起，我们可以度过这个严酷的冬天。我们一定会迎来残留积雪的融化，溪水urg作响，华为的春天必将到来。

创业很难，很难捍卫，也很难知道。

高科技公司过去的成功通常是失败的源泉。在这个瞬息万变的信息社会中，只有患难者才能生存。