Redbaby品牌创始人徐培新的创业故事
目前，Redbaby的三大类别是母婴，化妆品和食品。徐佩欣选择了垂直梳理和专业品牌建设的战略路径。
宾果游戏推出后，原始的“红男孩”成为宾果游戏的频道。对外界来说，这只是一个简单的业务调整，但对于徐佩欣而言却并非易事。 “这不少于第二次尝试。”徐培新声称。
在过去的两三年中，Redbaby的销售增长缓慢。徐佩欣坦率地承认，他在品类拓展中走了弯路，也积累了很多经验。在过去的几年中，他决心建立一个强大而稳定的后端系统，甚至包括重组后端技术体系结构。
实际上，类别的多样化和向综合购物中心的转型已成为许多垂直网站的主流。当当网和京东也都打开了这扇门。解决这个问题的最简单直接的方法是增加购物渠道。换句话说，这不是一个“好的策略”。
与李家宝和乐游不同，Redbaby不再是纯粹的母婴销售商。 2006年9月，该网站增加了化妆品，家用，保健和其他业务类别；在2008年5月，它增加了3C小家电类别的销售额。当时，Redbaby采用增加购物渠道的方法，但效果并不理想，其他类别的总销售收入始终难以形成快速增长。
原因是长期以来，Redbaby一直被标记为很难突破的母婴品牌。这势必在很大程度上抑制其他类别的发展。确实是这样。徐培新认为，“有必要进行品牌裂变”。不可忽视的是，与当当网和京东网的不同之处在于，红宝贝最初是基于人群。当当和京东在很大程度上以品类为中心。 “购买”的结构是Redbaby希望以女性人口为核心向外扩展。目前，Redbaby已拥有超过300万注册的VIP会员，并且会员每月增加30万。
多个品牌的价格
为了使多品牌战略顺利启动，Redbaby还付出了巨大的代价。
挑战首先来自双品牌运营和市场的同质性，目标是否可以通过品牌塑造和差异化定位来实现。 （企业家精神）经历了如此大的“变化”之后，仍然很难预测结果。徐培新说：“将来，客户会逐渐看到Redbaby的意图，这种意图甚至会在一些小细节中得到体现。”
在过去的两年中，Redbaby的其他三位创始人相继离开了公司，公司的中高层管理人员也经历了换血过程。徐佩欣用“痛”来形容这两年。
但这可能是创业公司在专业化过程中可能遇到的问题。 “可以说以前公司的状态是混乱的，可以通过'拉动'向前发展。”公司一旦进入新的课程，就需要整个组织以内在的方式和协调地提升自己。 Redbaby已经过了“个人英雄主义”时期。相应地，公司的结构，营销模式和运营方式也发生了巨大变化。
在公司成立之初，由于第三方物流系统和支付系统不健全，因此需要建立自己的物流以增强竞争力，但目前情况却大不相同。这两个方面的发展已经非常完美。徐佩新认为，更多的精力和资源是在网站本身上投入的。实际上，“物流公司的运作比电子商务的运作更为复杂。”
为了以更具成本效益的方式扩大销售范围，在物流和分销环节，曾经建立了自己的物流系统的Redbaby将逐步引入第三方物流产业链，这种想法是也与当前趋势不符。
当其他公司采用邮购目录实体店的业务模型时，Redbaby并未选择开设实体店，而是采用了邮购目录电子商务销售模型，并选择构建自己的分销系统。违反规则也使该公司迅速在母婴行业立足并成为领导者。而这一变化，徐佩欣也坦率地承认，这等同于“二次创业”。市场是否会证实“多品牌”是否能够使“红男孩”摆脱困境。