中兴通讯征战记

“中兴国际探索的初始阶段主要是练习内部技能。首先是学习国际规则和理解当地商业语言。”侯为贵说：“各国形势非常复杂，各种紧急情况层出不穷。”

中兴通讯执行副总裁邱伟昭表示：“起初，在商业招标中遇到的跨文化冲突非常严重。” “如何真正本地化和熟悉本地商业文化和习俗已成为中兴全球化进程的重要组成部分。这是一个教训。”为此，中兴通讯开始大规模招募本地员工，如今，中兴通讯海外员工中本地员工的比例约为70％，例如在印度，中兴通讯1000多名员工中有80％是印度人。员工信奉宗教，中兴印度在离电梯出口不远的拐角处放了两个神像，还有一列生日已挂在走廊黑板上的员工名单，但中兴在印度市场的战斗并非一帆风顺2006年6月13日，印度*正式放弃中兴进入印度电信设备批发市场的计划，原因是印度内政部正在调查中国公司的运营情况。

实际上，在被世界电信业称为“黄金市场”的印度，运营商之间的竞争非常激烈。有9个GSM运营商和4个CDMA运营商。 “由于许多公司希望提前在这个市场上土地，因此在印度市场上，与欧洲，美国甚至中国市场相比，工程和支持价格低。”一位业内人士说。

为了展示良好，灵活的中兴通讯，在与印度公司BSNL谈判建立合资企业的同时，开始在印度媒体上为当地员工做广告，并承诺中兴通讯将各自的总收入的10％用于研发年。 “到2006年底，印度研发中心将有100多名员工。”广告（企业家精神）写道：“中兴通讯还在印度班加罗尔建立了中兴通讯培训中心和研究所，以利用当地的研发人才来开发增值电信服务。 “好表演”很快就奏效了。印度媒体表示，中兴通讯与印度McorpGlobal建立合资企业将专注于进口电信基础设施，中兴通讯产品将是首选。

一项无法完成的任务

南亚的胜利显然远远不够。进军非洲已经成为中兴国际化的下一轮艰苦战斗。 “中兴通讯在非洲某些地区的基本条件非常困难，而且某些国家的政治动荡和动荡频繁。例如，我们在刚果**的办公室被抢劫了。”频繁的战争是中国公司开拓非洲市场的主要麻烦。在某些国家，政治局势不稳定，战争临近，遇到各种危险是司空见惯的。

2007年初，中兴通讯的两名中国雇员来到索马里，索马里是一个独立的军事政权。运营商派出的两辆载有飞机的飞机载有全副武装的保镖和重型机枪。到深夜，酒店窗外爆发出枪声，一场激烈的战斗正在进行。但是，这些不能阻止中兴通讯员工向非洲最偏远的角落出售电信设备和移动电话。

2007年，埃塞俄比亚运营商决定将移动网络的所有扩展和铺设工作移交给中兴通讯，但从签约到安装和调试仅用了5个月的时间。中兴内部员工称其为“不可能完成的任务”。 “根据行业惯例，该项目的实施周期为1-2年。许多欧美设备制造商认为，时间太短，无法兑现这一承诺。”中兴通讯内部人士表示。结果，中兴通讯在短时间内完成了数百个基站的建设。

实际上，这样的结果也经历了漫长的等待。早在1999年，中兴通讯便开始派人探索埃塞俄比亚市场。直到2003年，它才逐步从埃塞俄比亚电信获得GSM扩展和CDMA无线接入项目。最初，埃塞俄比亚电信公司不信任中兴通讯，但一些欧美公司发现，在埃塞俄比亚偏远地区铺设传输网络时，他们不得不雇人挖沟并埋电缆。该项目非常复杂，因此决定中途退出。中兴通讯的态度是承担责任。 。 2006年，中兴通讯与埃塞俄比亚电信签署了一项15亿美元的合作协议，就一揽子项目建设埃塞俄比亚国家电信网络。随着项目的发展，埃塞俄比亚的移动用户数量在一年之内增加了四倍，用户渗透率也从1.5％增加到7％。

埃塞俄比亚本身面临的另一个问题是当地通讯人员严重短缺。 “为了解决本地人才问题，我们为非洲本地员工建立了培训体系和渠道。”邱为昭说，每年都有大量的外籍员工来中兴通讯总部进行培训，同时利用远程学习建立当地的培训中心。多管齐下的方法。 “据报道，中兴通讯的全球培训中心目前覆盖北美，东欧和西欧，北非和南非，中东，印度和独立国家联合体等。海外员工的整体培训覆盖率已达到80％ ，新员工已达到100％，此外，外籍员工的薪资空间和薪水也很诱人，在埃塞俄比亚，一些当地老员工的薪水甚至比当地电信部门的高级经理还要高。

击败欧洲

“欧美制造商就像许多中国公司一样。中兴通讯的海外策略也是“从农村包围城市”的路线。2004年以后，中兴通讯的国际化战略开始大规模推进，新兴市场迅速增长。中兴通讯的业务逻辑是：“主流运营商占全球电信市场的70％，因此，主流运营商的突破已成为中兴向世界一流企业冲刺的关键。发展的意义国家/地区处于规模扩张中，但利润却很低；欧美市场的情况则完全不同：美国的ARPU（平均每用户收入或平均收入）约为50美元，而印度几美元。”

2006年初，中兴通讯提出了MTO（跨国运营商）战略，并建立了一个MTO部门，该部门的公司销售系统多达500人。这标志着海外战略的第四阶段：高端突破期。一方面，我们将在欧美开发成熟的市场，另一方面，我们将与新兴市场中的跨国运营商合作。

经过几年的努力，中兴通讯在全球高端市场取得了初步成功，尤其是终端产品的分阶段突破。例如，中兴通讯已经与美国最大的运营商Ver-rizon合作定制了手机。它突破了日本市场，并与日本第三大运营商软银合作，并逐步在英国，法国，德国等国家取得了全面突破。

侯为贵认为，欧洲与美国相似，对运营商的要求更高，电信公司需要有本地服务团队。但是问题是欧洲的当地劳动力成本很高。因此，他决定在欧美市场采取分步战略。他决不能一次将成千上万的人投入印度市场，而是要实现滚动发展。 “另一方面，投资必须在我们力所能及的范围内进行，这是我们在欧洲和美国的战略。” “就系统设备而言，在欧美市场上，有三年的工作，三年的工作和反复的工作。这意味着当您去欧美开放运营商市场时，您来时不必只买一种产品，而技术不是第一，运营商至少要依赖制造商三年，欧美市场上的许多系统销售人员通常会在一个国家呆三年三年后，如果他们感觉良好，他们将无法立即接受大订单，但会接受一些边际项目。直到第三三年，整个网络上的一些大项目才有可能实现新制造商。这个时间段的最终长度取决于它是否包含政治因素或其他不可预测的联系。”一位业内人士说。

实际上，在欧洲市场，中国公司更像是“后起之秀”。如何克服市场的偏见和利润压力，并适应当地的游戏规则是中国公司面临的最大挑战。 2002年，中兴通讯首先在英国进行探索，以了解当地需求和最新的电信技术，并与英国电信和沃达丰等运营商合作，进入高端市场。 2010年，中兴通讯在奥地利维也纳成立了办事处。后来，它通过资产共生的融资租赁模式与和记黄埔达成了战略合作，先后占领了奥地利，瑞典和丹麦的大部分电信商业网络市场。

侯为贵认为，当今的欧洲电信行业正在经历工业转型和替代机遇，例如LTE，40G，GPON，智能电话等。这些新机遇使供应商能够同步其起点，而这正是中兴通讯所做的在欧洲。机会。为此，中兴通讯已达成协议，未来竞争的重点将在主要国际运营商上。谁赢得了主要运营商的青睐，谁都会笑到最后。为了占领欧洲市场，中兴通讯已经邀请运营商建立联合创新中心，例如与德国沃达丰（Vodafone）建立研发实验室，以使运营商更早地了解自己。截至2010年底，中兴通讯在欧洲地区拥有近1,500名固定员工，其中本地员工占近50％。中兴通讯计划在未来三年内将本地员工比例逐步提高至70％左右。

挑战性

侯为贵说，尽管一些西方电信公司正在走下坡路，但要真正获得这个市场，尤其是欧美的高端市场，仍然很难。尽管欧美公司之间存在战争，但进入中国公司或进入欧洲公司的待遇仍然不同。此外，欧美公司之间的客户关系由来已久，高端客户逐渐改变观念将需要很长时间。尽管在大型欧洲运营商的战略中，中兴通讯仍然可以保持成本效益和灵活运营的优势，并且可以更好地满足客户的差异化需求。但是从目前的角度来看，中兴通讯在无线市场上收到的主要运营商的订单非常有限。 “六年前，我们提议将一家“中国国际公司”转变为“一家总部设在中国深圳的跨国公司。”侯为贵说，“从那时起，公司就明确规定，所有内部工作电子邮件，会议和文件必须以英文书写，仅此一项更改就要求整个公司的员工重生，如今，公司的洗手间必须配备洗手间和会议室为了提供咖啡，餐厅必须提供西餐，但是，我们知道要做到这一点跨国公司需要做出比这些更大的改变。”

正在逐渐淡出非洲，并被中国公司取代。这是一个主要趋势。 “中兴内部人士说。

例如，中兴通讯已经过美国运营商的测试并无条件退货，这无形中增加了定制手机供应链的复杂性。 “在美国运营商的采购系统中，那些在产业链中拥有较强声音的制造商，例如苹果，将把压力传递给供应商，而没有这种声音的制造商将面临更多的困难。”中兴通讯内部人士说。这就是中兴通讯在高端市场上苦苦挣扎的痛苦。为此，中兴通讯进行了结构调整。现在，对于高端智能手机，从研发到采购，都有专门的团队负责。

但是，中兴通讯认为，这只是国际化进程中的一种普遍现象。 “中兴通讯每年都会调整其结构，因为每年的市场情况都不同。人才的本地化，不同文化之间的磨合等建立起来，显然，全球运营结构不是一朝一夕就能完成的，需要不断探索。这个行业变化如此之快，只要有可能，事情就会发生，并且比预期的快。唯一的问题是主动还是被动地改变。变革，您促进创新还是您的竞争对手通过创新超越了您。”侯为贵说。