刘传志：我不能抱那么高
联想的教父刘传志的创业生涯始于40岁。在过去的25年中，刘传志扮演了许多角色：科研人员，海上知识分子，中国最大的计算机公司的创始人，足球迷...“我从没想过关于失败，从来没有考虑过破产。”转生四年后，刘传志于今年2月5日回到联想。现年65岁的刘传志已经提前退休，但是很多人期望他继续写传奇，就像拯救苹果的英雄乔布斯一样。作为联想集团负责人，刘传志在接受本报记者采访时并未透露更多关于联想未来的消息。相反，他将话题放在企业与人，企业与管理之间。他认为，企业发展的决定性因素仍然是面对面的。
激战：一年连续6次降价
“现在谈论最多的是公司如何应对金融危机。我也很开心。就像一位80岁的女士患有哮喘，冬天会生病。以公司为例，如果您锻炼身体，事实上，这是应对危机的能力。”
刘传志说，当时做电脑的毛利润很高。国产品牌电脑的毛利润达到27％。因此，1996年，联想开始连续六次降价。 “当时的专业媒体说，我们无法像其他人一样生存。我们以飞涨的价格出售了该物业，但是联想当年的利润大大高于其他任何一年。为什么我们的竞争对手无法与我们竞争？那时候？”刘传志抛出一个。提问后，他立即回答：“主要外国品牌的总部通常位于欧美。总部必须在中国市场做出决定。时间延迟已成为一个大问题。我们可以立刻做出决定。中国同行可能没有注意到这一点。规律性或我们的准备工作不尽人意，因此仅凭这一点，联想在1996年就位居中国市场份额和消费率产品市场份额的首位。”
决定：摘下“郭子豪”帽子
在中国，联想品牌具有特殊的民族自豪感，因为它曾经精美地收购了“蓝色巨人” IBM的个人电脑业务，并跻身于奥运会的*赞助商之列，这些赞助商一直被跨国巨头垄断。
自1984年以来，刘传志一直为使联想股份清晰化而努力。现在，他应该内心感到满足。
今年9月8日，在刘传志重返联想的第七个月，民营企业泛海集团以27.55亿美元的价格从中科院国有资产管理有限公司手中收购了联想控股29％的股份。元。此后，联想控股的国有股权比例从65％降低至36％，该公司一举将“民族品牌”移除。
从股份的角度来看，联想已经从“像民营企业”转变为“民营企业”。当天，联想控股还宣布了一项新的未来战略，即计划在未来五年内投资约100亿元人民币发展核心资产，并专注于清洁能源和环保，新材料，高科技，金融服务以及与国内需求相关的行业。等待5个领域的投资机会，联想控股的董事长也是柳传志。
辉煌：全国品牌并购“蓝色巨人”
在金融危机的阴影下，联想在2009年的开局很糟糕。1月，联想集团决定在全球裁员2500人，并计划将高管薪酬和福利减少30％以上； 2月份，公司亏损了9700万美元；在联想集团引以为荣的中国市场上，其个人电脑销量的下降速度快于全球市场，而中国恰恰是受金融危机影响相对较小的地区...
难以解释的损失显然将联想推到了悬崖的边缘，但刘传志仍然陷入困境。他一回来，便说：“站在悬崖的边缘意味着前进的一步将要消亡。联想离死亡还很远。”
刘传志曾在接受媒体采访时说：“联想就是我的生命。”既然是他自己的生活，刘传志怎么能放弃？刘传志充满信心地说了这句话。尽管这是收购IBM个人计算机业务后的第一笔亏损表，但联想仍然拥有13亿美元的净现金储备。这意味着联想集团仍有足够的时间和空间来回旋。 “公司必须有追求，首先要有远见。（名人名言）我不想对联想的未来说太多。我只知道联想有自己的远见。”刘传志说，这个愿景不一定是数字，而是您想要什么，企业必须有一个中期目标，您想要实现目标，应该做什么，不应该做什么？路线选择，这很重要。
展望：成为一个伟大的公司
“以服务国家为己任，我们致力于与许多行业的领先公司一起成为值得信赖和受人尊敬的国际控股公司，并在世界范围内产生影响。”这就是联想控股的愿景。刘传志解释了这句话的含义：“传奇控股绝不是一家追求财务回报的公司，而是在多个领域形成自己的核心企业，以实现行业为国家服务的愿望。此外，我们必须在全球具有影响力。我们希望成为一个伟大的公司。”
“明确的目标是方法论中最重要的目标。”刘传志说：“ 1993年，中国房地产业蓬勃发展，联想研究了是否这样做。当时，我记得不这样做的重要原因是我们的。目的：我们想开始一个大型计算机公司。如果我们做房地产，即使我们将来赚钱也无法花钱，但是您会赔钱的。我们不了解这个行业，我们也不赚钱。 ” “联想电脑每天胜利时，我们想出国，赚外国人钱，开始部署进入东南亚，但此刻我们突然刹车了。”刘传志说，刹车的原因是重复的通过研究，我觉得中国原本是最大的国际市场。为什么您要出国呢？此外，如果您想派遣一个外国，可能就无法派遣最有能力的人去。我在国内这样做，在国内基金会中做得很好，了解这一问题，退出该国是正确的。”
刘传志改变了他的话：“所以我们实际上必须清楚地考虑问题的目的，做我们能做的，而不做我们做不到的事情。”
对话：我不能被这么高的人称赞
记者：您曾经说过，您离开联想那年对“ Dulala促销”很着迷，您特别推荐给女儿，对吗？
刘传志：这本书讲述了在大型外国公司工作的中国人如何通过法律手段争取进步。作者的许多想法与我的想法相同，但更具组织性，因为他从员工的角度进行了更多思考。
作为公司经理，只要您经常往下看，就会发现许多被忽略但有用的事情。
记者：您经常说联想的力量就是企业文化的力量。为什么？
刘传志：文化的力量在哪里？联想文化总是在谈论什么是什么，但还不确定，必须实现既定体系。例如，联想不允许迟到，迟到处罚已实施了十多年。
记者：您说过，为应对金融危机，除了运营层面的营销外，还需要基本的管理。你什么意思？
刘传志：我把这个基本层次命名为管理的三个要素：第一是建立团队，第二是建立策略，第三是领导团队。可以全面研究这三个方面的公司将有能力应对一般危机。
记者：在业界，每个人都将您视为“联想的教父”，是真的吗？
刘传志：我不是教父，我不能这么高，因为太“辛苦了”。
记者注：国有企业需要精神领袖
在今年的亚太经合组织中小企业论坛上，我遇到了刚刚接手联想集团帅银的刘传志。他65岁那年给我的印象是他精神振奋，不老。在大多数情况下，他总是谦虚地微笑，不愿接受过多的追求。他的智慧得到了培养，他拥有儒家的和平与团结世界的战略。在业界，刘传志的声望很高，这不仅是因为他创建了联想，而且还因为他敢于做出决定，而且常常出人意料地赢得了决定。现在，暂时陷入困境的联想集团最需要刘传志这样的精神领袖来重拾信心。
“联想刚刚成立十年，进展顺利，但这一障碍几乎从未消除。”在刘传志看来，联想自1984年成立以来就遇到了无数的障碍，包括去年第三财季的联想集团。亏损9700万美元，但最大的障碍是在1994年。
他清楚地记得，1990年，该国的计算机销量为20万台，当时国内最大的品牌是“老大哥”长城。当时，没有外国计算机。 “当时，计算机行业是第一个加入WTO的国家。在1991年和1992年，完全取消了批准，然后大幅降低了关税。结果，外国大型计算机品牌蜂拥而至。到1993年，几乎整个市场都在国外。一个大型计算机品牌。我记得领先的长城计算机（市场股票）中有一个名为0520的品牌，但是0520在那年消失了，山东的浪潮也消失了。”
刘传志对“恶战”的记忆仍然新鲜。 “当时，联想计算机一年只能售出约20,000台，但在1993年，这项任务无法完成。” 1994年，刘传志放手，任命杨元庆为联想计算机公司总经理。品牌计算机销售位居中国市场前三名。