1、9％的领导者不是乔大师，当然他们不需要成为。但是您仍然可以通过驱动一支可持续发展的团队而无需意识到自己的局限性来取得成功。
2、 我在Facebook上学到的10课
3、不要过度设计，过早乐观。 甚至在大规模使用这些程序之前，有些工程师就有本能的冲动来扩展他们的程序。当我开始使用Facebook时，我还是一位冲动工程师。但是在经历了几种失败的产品之后，我牢记了这一课。不要过多设计或过早优化。简单而精致的核心功能设计。只有看到产品有大规模使用的趋势，我们才能增加功能或扩大规模。我制作的产品的每月用户上限为200万（当时Facebook的整个每月用户群约为4000万），但是我的实现工作做了很多额外的工作来满足更多用户的需求。当我这样做时，我感觉非常好（感觉非常好，而且我觉得无论有多少人使用该产品，它都不会崩溃），然后我感到痛苦。 但这不一定适用于建筑作品。例如，Friendster网站的失败是其基础架构的性能无法长期满足用户的快速增长，并且网站运行缓慢甚至崩溃。在用户增长高潮来临之前，您应该在架构上进行足够的前瞻。否则，可能就像Friendster关闭摊位并分手一样。但是同时，请注意，只有100,000个用户时，您看到的用户访问模式和网站功能可能与拥有1亿用户时的网站访问模式大不相同。太早，太频繁的所有重大架构移动都可能适得其反。在这一点上，您必须仔细判断。 在Facebook上玩四年半非常有趣。我学到的东西远不止上述十个。但我希望这次分享可以对我的朋友有所帮助。同时，我希望我所有的朋友在他们目前的角色中万事如意。 但是您需要在细节上保持灵活性，因为所有道路都通向罗马。只要团队以正确的方向和正确的速度运动，就需要给团队足够的空间（摆动空间）。另一个故事：有一次我对决策树比对回归更感兴趣。但是实验算法的工程师告诉我，在选择算法时，它们之间的差异可以忽略不计。我可以坚持我的看法（这确实是我当时真正的想法），但是我相信他，让他选择正确的算法。与设计师合作的过程中也会发生有趣的事情。他们对字体，颜色，行距和其他东西有严格的偏好。我通常会让他们发脾气，只要这对最终结果有好处。我们想选择正确的战场进行战斗。这样的战场必须围绕大局，而不是卷入局部战争。
4、反馈是一个连续的过程，而不是每年一次或两次的事件。 每年一次或两次的反馈在硅谷公司中非常普遍。它的目的不是使员工感到尴尬并使他们互相指责。其目的是希望员工对自己和他人有更全面的了解，以帮助他们进步。意见反馈分为两部分：自我反馈和同事反馈。自我反馈是对自己进行评估，以实现哪些目标，哪些目标未实现，哪些方面做得很好以及哪些方面尚待改进。但是由于他在比赛和裁判，所以不可避免地会产生偏见。同事的反馈就像一面镜子，让您可以看到自己在180度之外。在Facebook上，360度官方反馈是每年两次，并且与薪水相关。 （经典语录）然而，近年来，反馈和薪资评估已逐渐分开。例如，我要做的一件事是季度反馈，时间与正式评估错开了。在那段日子里，我请所有相关小组的同事自愿给我写有关我的直属小组成员的反馈，仅需几句话。在1-1会议期间，我将收集，综合并最终反馈给我的团队成员。 如果您不得不等待半年来收集意见，那么许多相关的故事早已被人们遗忘了。故事越长，记忆就越模糊，意见就越空洞。说出来就是不说。此外，意见反馈和薪水是捆绑在一起的，普通人（甚至是很棒的人）自然会更多地关注薪水，而不是意见。 除了每季度的光反馈外，还应立即提供每日反馈（如果有）。熨斗烫时最好进行打击。 如何有效地传达有组织的意见也很重要。有句话说：“重要的不是你说什么，而是你怎么说”。我不是那么极端，我认为如何传达意见同样重要。我尝试了两种方法，不确定哪种方法更有效。在这里谈论这一切。一种是通过提出诸如“您如何看待昨天主持的会议”之类的问题来逐步加深其思考；另一种是直接进入主题，“嘿，让我们谈谈昨天举行的会议”，然后再说说我自己的感受。无论哪种方式，您都必须给对方一个机会来解释您的行为。总是假设并告诉他我相信他的愿望是好的。为了避免陷入“您昨天做过xxx”，“不，我做的是yyy”，“我认为您做过xxx”的无休止循环中，我首先尝试与他们抗争“我们认为是事实”。在某一点上达成共识。在此前提下，我们的讨论集中在如何改变他人的感受并最终使事情顺利进行。毕竟，最重要的事情是许多人共同完成的。当他们意识到自己想要改进某个方面时，如何进行更改就相对容易了，聪明的人总是能够找到改进的方法，而我要做的就是与他们合作进行头脑风暴。最终对话的目的是制定下一次如何做得更好的具体计划。 关于有效交付意见和反馈，还有四点需要提及。 （1）并非所有观点都是负面的。它可以是他人的力量。谢谢你您希望他会坚持做下去并做更多的事情。例如，“嘿，我真的很喜欢您的每周摘要电子邮件，其主要指标位于顶部。请让他们继续前进”可能会产生良好的激励作用。 （2）反馈必须是事实和合理的。如果你只是告诉别人他很烂，但是不说何时何地，那除了给他生火没有用。因此，当包括我在内的相关人员撰写反馈时，我要求提供示例。例如，“我认为他可以像上周五每周一次的数据审查会议那样通过安排议程使会议变得透明和短”，这比“他的会议时间过长”更为充实。 （3）反馈必须是可行的。使人们无法开始的观点没有多大意义。在发表评论时提出参考计划是更有意义的。但是请注意，它一定不是命令的方式（即中情宝...）。例如，前面的示例“我认为他可以通过提前发送议程来使会议变得透明和简短……”非常易于操作。 （4）（个人偏好）在最近两个评估周期中，我已向大约15位同事（其中一半不在我的直接领导下）写过反馈。我直接与他们分享了我写的东西。出于这个想法，我在写作时失去了很多冲动。因为他们可以阅读，所以我无法在后面刺伤。因为他们想阅读，所以我需要写出有意义的，易于理解的内容，并添加许多示例。而且，我欢迎他们直接与我讨论。这样，他们也了解到我为编写这些反馈意见而付出的艰辛努力是他们的进步。
5、只与最优秀的人一起工作。 牛人只想和牛人一起工作。在一起，它们变得更加出色。一流的人通常不能容忍一流的商品。什么决定了“最佳人选”？我的理解是，那些能够迅速做自己知道的事情，了解自己不能做的事情以及完成远远超出期望的事情的人。他们的本能是超越期望，甚至超越自己的期望。对他们来说，足够好本身就永远不够好。在团队中只有最好的人才会带来很多好处。
6、坚守愿景，但细节上要灵活。 作为领导者，您需要依靠自己的愿景（至少在您负责的业务领域内），与您合作或为您工作的人将依赖您的愿景。什么是愿景？这是对最终状态的描述。这是您需要团队登陆的地方。生效后，这是一种新生活。是北星，方向。这是一个例子。当我成立支付风险团队时，我们只有一个规则引擎。规则是人写的。规则只是变量非常有限的简单逻辑，例如“如果注册日期少于30天且支出超过$
7、委托并使其生效。 将任务分配给其他人的重要性更容易理解。因为您不是超人，所以您无法提供茶水或水，也无法做任何事情，饮食和Lazard。有时，您通常不是最合适的候选人。当团队中有很多大事时，您必须学会委托他人来负责适当的任务。对于某些领导者来说，委以重要目标的人可能不会让人很放心，我睡不好觉。但是我非常习惯委托他人，有时我可能已经习惯了。这是我的前任老板向我指出的一个问题。一旦我指派了一个团队成员，就遇到了技术难题和协调难题的难题。该过程相对较慢。但是我给了他太多的时间和空间，实际上，他在某些方面需要加强，在某些方面需要我的更积极的帮助。老板指出，如果我想让别人随便折腾，前提是我必须有足够的信心。我需要事实来逐步证明我的决定是正确的。需要仔细委派。因为如果项目失败，对他来说，负责人仍然是我，而不是其他人。所以我不能为别人的失败支付失败的佣金。 如果您有重要的任务要委托，您可以 （1）已经非常了解这个人。知道他的战斗力是非同寻常的；或相信他可以很快学会改善战斗力； 要么 （2）您需要一开始就手拉手教他，不时问他，直到您对他有足够的信心为止。 具体来说，我做到了。在项目开始时，我请代表给我一个总体计划和可以在几天内完成的任务。一开始，我们将经常开会进行跟进，然后确定接下来几天的任务。根据每次完成的情况，估计他是否可以“高度，迅速”地完成最终目标。在逐渐建立信任之后，可以减少有关该项目的详细讨论。此时，佣金可以更开放。但是要注意的一件事是，如果您跟得太近，可能会使人们觉得您对他不放心，而他会胆怯，这可能比盲目佣人更糟。因此，在佣金和谨慎之间存在微妙的平衡。
8、并且是第一次付款，并且用户来自印度尼西亚，则交易将被拒绝” 人类很难有效地应对超过10个变量。我们需要更具可衡量性。我们希望使机器比人类更擅长的许多事情实现自动化。因此，我们建立了一种愿景，即将机器学习模型替换为我们的主要规则。这一愿景促使我们在加入Facebook之前增加了机器学习博士学位，以及另一位具有类似实践经验的工程师。赌注巨大，但是将来需要这样做。 makes这使您更愿意信任。从救我的经验来看，伟大的人不会信任陌生的人。在接受您的帮助之前，他们需要知道您和他们一样好，甚至比自己更好。否则，他们宁愿尽力做到独立。但是，如果您已被证明，他们将非常信任您并愿意信任您。一个有有效委托的优秀团队几乎是万能的。 ⑵他们互相建立了榜样，并以此来提高工作绩效。这是压力的重点。如果使用得当，它将为团队带来良性循环。 ⑶母牛互相挑战。我记得一位工程师的主管押注我们是否可以在设定的时限之前完成网站翻译所需的代码修改，然后他将头发染成蓝色。这样的挑战通常会将“无聊的”工作变成游戏。成为游戏的一部分将非常有趣。当然，挑战通常更严重，伟大的人喜欢挑战（无论是挑战他人还是接受挑战） ⑷牛互相学习很多。如果不需要太多的学习，我将不会在Facebook呆了4年。对于没有经验的人，这似乎越来越正确。我们聘请非常聪明的毕业生来激发他们的才能。他们不想来到一家舒适且没有挑战性生活的公司。他们想学很多东西以丰富自己的经验，完成未完成的任务并改善职业道路。他们想证明“是的，他们可以”。他们想与伟大的人们实现这一目标。 您不想要一流的商品，但是如何远离它们呢？首先，慢慢招人。提供报价时要固执。我在无数的招聘决策会议上发现，仅仅因为面试官觉得这个人不能给他留下深刻印象，就不能聘请简历出色的人。在其他情况下，一致通过的候选人仍然无法获得就业机会，因为每个人都只是觉得自己会满足要求。在就业方面，大多数情况下，您都希望规避风险。 （顺便说一句，我们还将聘用没有获得一致通过的候选人。只要强烈推荐一两张选票，您将很乐意冒险信任您的员工。）其次，迅速被解雇。让一流的东西存在就像服用慢性毒药一样。一天一点，渐渐地，但最终您会为此而死。由您自己决定将二等物质尽可能多地排入鱿鱼圈（在某些情况下，法律不允许您这样做）。我看到了一些慢乌贼，对团队的负面影响不是在开玩笑。的。
9、您可以做的事超出您的想象。 这不只是在说话。我有一个个人的例子。我们曾经认为很难将高得离谱的欺诈率降低到允许的范围内。真的很难但是考虑一下，我们最终将其降低到低于允许上限的一半。感觉很好。长期以来，整个团队拥有很高的士气和信心。 牛人总是不断超越自己。使用必要的工具，适当的帮助，足够的信心和一定的时间，为他们制定一个离谱的目标。他们会让你感到惊讶，并使你感到惊讶。在这方面，乔帮的负责人是专家，曾多次尝试。 但是，这样做有一个先决条件-您不要害怕犯错。如果要严惩错误，不允许失败，那只能把牛关在笼子里，根本无法突破。我经常说一句谚语：“请求宽恕，而不是允许”。在Facebook上，大胆行事和犯错很容易被原谅。 但另一方面，正如要点7所述，有一件事情要当心-您不能仅仅给某人一个离谱的目标，并期望他给您一个惊喜。失明可能会带来震惊。您需要真正的恶霸，至少需要潜在的恶霸。作为领导者，您的任务之一就是帮助他们，并鼓励他们发掘自己的潜力。 Facebook并不缺乏引爆人才。
10、爱可以有效减轻人与人之间的紧张感。 工程师与支持团队之间存在纠结的合作与竞争关系（请注意，合作至上）。互联网技术公司中的许多人（尤其是聪明人）总是希望工程师为所有问题提供有效的解决方案。但是现实是，并不是每个问题都可以或应该在技术框架内解决。对于某些特定问题，客户支持和运营部门将具有非常深刻而独特的见解。工程师可能不会这样做。毕竟，许多见解需要不同的专业知识，并依赖于现场经验。是的，工程师可以在代码中自动记录大量原始数据，但是并非总是可能从原始数据中提取可靠的见解。就像在伟大的炼钢时代扔铁一样，铁块撞击出来了，而不是预期的钢铁。与许多其他公司的客户或支持部门不同，我们的支持部门招募了非常优秀的员工（许多来自美国著名学校-我直接联系的20个反欺诈支持团队中有3位斯坦福校友）。因此，当两组非常聪明的人不同意时，您应该听谁？紧张是不可避免的。 不同的工程团队也有合作和竞争关系。反垃圾邮件，安全性和反欺诈（我的团队）在这些团队之间有着紧密的协作关系。这些团队还互相学习，分享经验和技能。但是，有时当团队独立处理相似但不同的问题时，他们都会尝试将彼此的解决方案和想法互相推销。 如何保持合作竞争健康有序？我认为关键是促进人与人之间的亲密关系。与人保持更近的距离，事情会变得更加容易。我花了大量时间与其他团队建立关系。例如，每两周一次或每月一次，与其他团队老板进行一对一会面。团队越重要，面对面的会议就越频繁。我或我的团队成员将有选择地并经常参加其他团队的会议。在处理大型公共项目时，我安排了不同的部门成员（工程师，支持，数据分析，财务事务）坐在一起，以进行项目冲刺。这是缩小彼此之间距离的一种非常有效的方法，特别是对于减少争吵的机会。因为他们经常邀请或被邀请互相喝咖啡。我也经常和一些人预约工作午餐，而且我经常谈论家庭事务，这很令人激动。有时，长途步行可以使人们说话更加*。这种紧密的关系将帮助每个人在我们面临一个非常具有挑战性的项目的关键时刻紧密地克服障碍。
11、聆听数据，但不要完全依赖它。 在确定产品方向时，您想要的是想象力，激情和勇气，而不是数据。数据使您的团队能够朝着正确的方向前进而不会出轨。它还有助于产品从“开始时的状态”逐渐优化到“结束时的状态”。但是数据无法帮助您确定方向。例如，当我们在人工智能（机器学习）上利用团队的所有资源时，我们会感到不安。但是我们坚信，现有的基于人工规则引擎的反欺诈系统将很快变得死胡同，因为它过于僵化且难以扩展以处理大数据。因此，就像电影《指环王》中一样，弗罗多知道通往魔多的路是黑暗，寒冷和危险的，但这是他不得不选择走的路。我们选择将所有宝藏用于机器学习。失败了，整个团队将变得丑陋；但我们决定努力，但我们认为这是正确的方法。这种想法也适用于如何设计用于用户报告的工具（外部工具）和案例审查（内部工具）以应对潜在的欺诈行为。我们的最终决定是“自动处理”并“建立反馈机制”。直接选择手册总是很容易的，因为只需要建立一个由许多人组成的客户支持团队即可。瘸！我们希望通过自动处理解决大多数欺诈案件，并将重点放在确实需要单独处理的特殊案件上，同时自动收集和整合业务支持团队（即客户支持部门）的处理意见。一轮机器学习。结果，我们的机器判断将更加精确和智能，并与时俱进。 但是您不能忽略数据。没有数据的支持，盲目地依靠直觉走黑暗的道路，就容易出错，甚至犯了大错误。有一阵子，我们认为爬网工具（通过分析关联的cookie，信用卡）也许能够找到许多欺诈性的同伙。通过实验结果，可以发现这种期望是否成立很大程度上取决于当前流行的欺诈行为的特征。例如，当信用卡被盗或出售非常普遍时，相关分析是一种有效的方法。但是，如果主要情况是帐户被黑客入侵或小财宝欺诈地使用其母亲的信用卡来进行在线游戏，则相关分析不是很有用。直觉触动了现实面前的灰色面孔。幸运的是，我们很快意识到了这一点并停止了该项目，因此我们没有浪费太多资源。 另外，顺便提一下A / B测试。 A / B测试不会告诉您要使用什么产品，但可以帮助您确定哪个版本的产品更能吸引用户的注意。
12、设定高期望并进行衡量。 作为领导者，您需要设定高但切合实际的期望。足够高，以使您的团队不会感到无聊。现实使他们免于耗尽。您想为他们创造一种体验，以便旅途结束时他们会说：该死，我什至没有想到我这样做。这家伙di。在Facebook上，就像其他硅谷高科技公司一样，期望与回报结合在一起，因此设定明确的期望本身至关重要。您需要找到一种无可争辩的方式来衡量期望。我花了很多时间与团队一起描述了下一个季度我们最重要的3-5个目标。目标被分配给单个或一组不同的攻城狮，或被它们夺走。在这种情况下，我们不仅有3到5个指标的列表，这样我们就可以快速说出自己在做什么，而且还知道谁在每个特定目标的背后。团队的成功与个人绩效密切相关。例如，当年我团队最大的贡献就是通过每年每个季度通过不同的指标将信用卡付款争议率降低了75％。 要强调的一件事是-您仍然必须现实。当您仅拥有10％的市场份额时，幻想收入增长约10倍是不现实的。史蒂夫·乔（Master Steve Joe）大师非常善于推动团队发挥潜能，但同时却耗尽了他们的精力（即使他们为所做的事感到骄傲）
13、远离时间消耗者。 当我最初以工程师身份加入Facebook时，我真的很喜欢被日夜代码海所包围。后来，我逐渐承担了越来越多的项目责任，越来越少的时间编写代码（但仍然占了大部分时间）。有时会花费更多时间来确定产品的方向和设计。产品经理设计人员完成了许多工作。但在Facebook中，围攻狮子有很多发言权，有时甚至可以做出决定。 Facebook希望围攻狮子为王。 Facebook希望围困的狮子能够决定应该做什么，而不是总是“决定”做什么（流行的说法是，写自己的工作描述）。因此，我花了很多时间思考这些问题-哪些功能需要添加，哪些功能需要删除，哪些测试需要启动或停止，我们是否正在流血流汗？您应该花时间优化用户交互过程，还是降低错误率，或者使系统更快，等等。这些问题非常困扰您，答案通常是不确定的，比抽筋更难。但是这些问题非常重要，甚至可能决定您是否需要整夜熬夜。建议所有围困的狮子在规范之外考虑这些问题，而团队负责人则更有必要。当然，大部分围攻狮子的时间仍应花费在代码上。 那么，不应该浪费什么时间呢？ 有很多，但是我仅举两个我认为最重要的例子。 邮件。并非所有电子邮件均被平等发送。有些邮件是纯酱油。有些电子邮件不需要立即处理。我尝试使用过滤规则来摆脱酱油电子邮件，突出显示需要立即处理的重要电子邮件。在这方面，分享两点。 （1）建立适合您的邮件过滤系统。我将立即回复重要且紧急的电子邮件，并推迟处理那些可在当晚晚些时候答复的电子邮件（尤其是发送给我自己的团队，产品经理，兄弟和直接上司的电子邮件）。但是，我想确保在处理所有这些电子邮件之前都难以爬上床，阅读并回答它们。对于那些仅供参考的邮件，过滤系统会将它们塞入固定的角落，我将不时查看它们。这样的电子邮件包括一个酒精饮料询问NapaValley，哪个酒窖更守时等等。这些电子邮件通常更有趣。坑非常大且很深，因此很费时间。我通常不跳或立即跳。 （2）宣传您的个人电子邮件处理策略。我让周围的同志知道我如何处理电子邮件，并将此政策放在所有电子邮件的末尾。如果显示“我正在尝试一种个人电子邮件处理策略-为了摆脱电子邮件上瘾，我将强迫自己每三个小时或更长时间检查一次电子邮件。如果您在匆忙。”这更多是为了让其他人理解而不是期望立即得到响应。实际上，我检查电子邮件的频率要比每3个小时更频繁，但是至少我不必立即返回每封电子邮件，我可以稍等一下。因为如果真的很紧急，我的iPhone应该已经响了。而且，批处理确实更加有效。不要骗你。 会议。会议太容易导致一群人互相拉扯鸡蛋。开张后很浪费时间，没有定论，也很痛苦。但是开会通常是团队合作的必要条件。如何主持会议是一个知识问题，因此在此不再赘述。但是，您不能也不需要参加所有邀请您的会议。当您认为参加会议对自己和他人都没有多大意义时，我建议您不要考虑。如果您想彬彬有礼，请写一封电子邮件，询问房东是否可以缺席。通常，当您考虑此问题并决定发送此类电子邮件时，答案通常是肯定的。有时我会羞耻地请产品经理为我参加会议。当然，我会鼓励他争取不去。仅召开您真正需要的会议。同样，我要求自己的团队在组织和参加会议时保持谨慎，我经常请他们考虑他们是否在会议上花费过多时间。一种方法是整合所有可能的会议。有一个例子。早些时候，我们通常会收到支持团队的更多临时会议要求。这次会议使攻城狮的日子变得一团糟。任何编写代码的人都知道，没有3-4小时的连续时间就很难达到高潮。这样的会议通常效率很低。结果，我们改变了惯例，每周（办公时间）安排固定的办公时间，并与支持团队讨论想法，然后进行跟进。当然，紧急问题应立即处理。 有一个经常被忽视的原则—有意识地思考不应该做的事情，而不是立即去做。例如，可以避免哪些不必要的论点（例如韩寒和方舟子的个人观点），哪些功能可以被放弃，哪些关系不应该发展，哪些人应该被驳回等等。我经常问自己一个非常简单的问题，即我的工作是否对我的目标很重要。如果您知道自己在做什么和想要什么，答案将会很清楚。去吧。
