导语：“重要的不是你知道什么事，而是你认识什么人。”这句格言中颇有真知，但真实情况则更加微妙。与大多数书上所说的不同，人际网络的规模大小通常并不重要。事实上，我们发现那些只是认识一大堆人的人，取得突出绩效的可能性反而更低，因为他们的战线拉得太长。与企业和行业领导者结交甚广的“政治交际人才”也不容易成功。认识手握大权的人虽然很重要，但如果他们在你的网络中比重太大，你的同事往往会认为你过于功利，你可能会因此失去支持。
要如何建立这样多元化的人际关系网?我们推荐一项包括四个步骤的行动计划：分析、筛除、多样化和运用。
步骤一：分析
首先要审视关系网中的人，他们在哪里——是在你的团队、部门、公司里，还是在你的组织之外?你和他们的互动有哪些好处?这些互动交流带来了怎样的激励?
最后一个问题很重要。能为他人带来激励的人，会让身边的每个人发挥出全部潜力。我们的数据显示，在人际网络中有这样一个人，是取得长期成功的强烈信号。这些人不一定性格外向或者魅力四射，但他们即使在最艰难的境况中也能看到机会，为他人创造空间做出重大贡献。优秀的激励者值得信赖，他们恪守原则、超越个人利益，而且他们也欣赏其他人。而“泄气者”则刚好相反，他们总是很快指出障碍，批评人而不是批评观点;他们的思维缺乏弹性，不能创造机会，也不能恪守承诺，更不会表现出对他人的关心。不幸的是，这种削弱能量的互动，比激励人们的互动影响更大，根据一项研究，前者的影响力是后者的7倍。我们自己的一项研究则表明，在工作中，90%的焦虑情绪是由关系网中5%的人带来的，这些人会削弱别人的能量。
下一步是根据人际关系带来的好处将其分类，通常可以分为6个基本类别：信息、政治支持和影响力、个人发展、个人支持和鼓舞能量、目的感和价值感，以及工作和生活的平衡。在你的关系网中应该有能带来上述每种好处的人。将关系分类能让你更清楚地了解，你的关系网是扩展了你的能力还是让你停滞不前。你会看到自己的关系网哪里有空缺，哪里又有冗余，你对哪些人依赖过多或是依赖不够。
步骤二：筛除
分析过人际网络后，你必须做出一些艰难的决策，决定从哪些关系中退出。首先，对于削弱你的能量，或者促进不良行为的人，你应该减少接触甚至不接触。你可以改变自己的角色以避开他们，减少和他们在一起的时间，想办法改变他们的行为，或者调整自己的反应，不再囿于和他们的交流互动。
下一步是自问，这6种类型中哪一类人数太多。例如，处于职业生涯初期的领导者往往过多关注信息，而对个人发展关注不足。他们应该去掉一些信息提供者，抽出更多时间给能够帮助他们个人发展的人。
此外，还要考虑哪些人对你依赖过多以及为什么，并根据职能、层级和地域对他们进行分类。为什么会依赖过多?是结构的原因，工作流程需要你参与，还是你自己的行为导致了这种失衡?你能够做些什么改变来纠正这种情况?我们常常看到，很多领导者之所以失败，是因为他们接受或制造了太多的协作需求。
步骤三：多样化
现在，你已经在你的人际网络中腾出了空间，需要补上合适的人选。工作表之类的简单工具可以帮助你开始这项工作。例如，你可以制作列出6类关系的清单，思考哪些同事可以补足每个类别的空缺。记住把焦点放在积极、有活力、无私的人身上，并确保向自己网络内外的人征询建议和推荐人选。
你还应该考虑如何将人际网络跟你的职业目标和个人目标联系起来，下面是另一个简单的练习：写下你希望明年达成的具体业务成果(例如销售额翻番或者赢得一名亚洲的客户)，然后按照名字或角色列出能通过自身的专业才能、控制的资源、提供政治支持的能力，帮助你达成这些目标的人。
步骤四：运用
最后，要确保你尽可能有效地运用联系人。你在一个领域里依赖的人(例如政治支持)能否用于满足另一个领域的需求(例如个人发展)?如果你对某些关系投入更多精力，能否取得更多收获?例如，我们的研究显示，取得良好绩效的各层级人士都会运用为自己提供信息的联系人获取其他好处，例如新的创意等。互惠的关系往往能带来更多成果，最成功的领导者总是想方设法向联系人提供更多好处。
运用这个四步模型建立起来的人际网络，会随着时间的推移自我演进，在适当的时候，它将确保最佳的机会，创意和人才出现在你面前。