1、药店店长工作日志范文 导语：工作总结，就是把某一时期已经做过的工作，进行一次全面系统的总检查、总评价，进行一次具体的总分析、总研究;以下小编为大家介绍药店店长工作日志范文文章，欢迎大家阅读参考! 药店店长工作日志范文1 转眼间，XX年已随着时间的年轮渐行渐远，新的一年即将来临。回首这一年的工作历程，有艰辛，有喜悦，有收获也有感慨。 XX年对一洲来说，是有里程碑意义的一年。我们从单体零售药店成功转型医药连锁公司。一年时间里，我们增开了3家连锁门店。因为刚刚起步，开店速度也是在计划之内，只要我们一直秉承公司的经营管理理念，估计以后的一洲连锁门店会如雨后春笋般在温州这块沃土上遍地开花。而作为一名一洲连锁门店的店长，今年对我来说也是意义重大的一年。从卖场主管转换到门店店长，我知道我的角色不仅仅是一位管理者，更应该站到一个经营者的立场。守业难，创业更难!既然公司给了我这样一个平台，我深感责任重大，新店开张，万事开头难，如果前期工作没做好，以后就会更难管理，所以一切事态的发展必须要在掌控之中。店长必须要起到一个承上启下的桥梁作用。上要认真贯彻公司的经营策略，下要正确传达公司的方针决策。为人处世要公平公正，上要对得起领导，下要对得起员工，决不能有私心。因为是店长，必须比员工站一个更高的层面;也因为是店长，员工就是你的战友，所以我们要并肩作战。不要刻意去拉开或拉近与员工的距离，多说无益，唯有真诚，才能让人感同身受。员工的信任感才是店长最好的执行力。 我是一个深受中国传统儒家思想影响的80后。我特推崇孔孟之道，修身养性，以仁义治国。其实管理一个公司也是一样的道理。企业的发展，关键在人。一个药店要长期稳定的发展，它必须要有一个好的经济效益为前提，良好的口碑做后盾，实现经营者和消费者的共赢。如何才能达到这个局面，这就需要一个专业的管理者和一个强大的团队。作为一店之长，我深刻地意识到人才对于企业的重要性。如何去发掘人才，如何去培养人才，如何去组建一个团队，这对企业的长远发展才是重中之重。家和万事兴!一个高素质的、凝聚力强的和谐的团队，必定会为公司带来长远的经济效益。一个人才为企业创造的价值必定大于他自身的价值!如果一个人在他的工作岗位上体现不了他的价值，那么必须乘早换离或撤离，决不能有“食之无味，弃之可惜”的态度。那样等于为公司增加负担，也为自己门店埋下隐患。一粒老鼠屎毁了一锅粥，相信这个道理大家都懂。作为店长要善于把握每个人的心态，开发他们的潜能，分工合作，才能互补协调，责任到人，“各人自扫门前雪”，每个人都做好自己的事情就不会有“他家瓦上霜”，为他们营造一个和谐、融洽、友爱、互助的工作环境，让他们喜欢自己的工作，进而得到不断的发展。 氛围有了，每个人的积极性自然也就上去了。快乐地工作，每个人的服务态度自然就好了。要不是总部经常开展培训，让我们三家门店有机会沟通交流，真的不知道我们梧田店的人其实一直都很低调的。我们只是做好自己该做的事而已，从没想跟其他的店比业绩什么的，诚然不知他们会以我们为榜样，把我们当竞争对手，超越梧田，可能已成为他们的口号了。当然这不是坏事，这只会让我们更加督促自己去做得更好! 面对明年的工作，我深感责任重大。我们已经开业接近一年了，可是业绩始终达不到理想的`指标。神马都是浮云!唯有绩效才是王道!我想重点主要在以下几个方面下功夫： 一、配合总部对内加大员工的培训力度，加重医学知识的培训，学会联合用药，提高客单价。 二、树立员工爱岗敬业的责任感 ，对公司高度忠诚，一切以大局为重。 全面提升员工的整体素质。 三、树立高度的竞争意识和创新意识。客源竞争是关键，必须建立自己的客户群。任何一种优势都可以打败竞争对手。 四、提高自身的业务水平能力，去掉不和谐的音符，发挥员工最大的积极性，逐步使梧田店成为一个最优秀的团队。 药店店长工作日志范文2 **年**月**日，我很荣幸加入**药业有限公司，有幸成为该公司的一名实习生。回顾这半年来的实习生活，收获颇多。在此衷心感谢店里店长罗姐和各位前辈，正是因为有你们的支持，关心和帮助，才使我较好的完成了自己的本职工作。同时感谢**药业有限公司给了我一个展示和提升自己的机会。通过这段时间的工作和学习，在思想上，专业技能上都有了较大的提高，现总结如下： 一、收获与认识 对于即将毕业的我来说，从事药房营业员工作是机遇也是挑战。有幸成为公司的一员，在总店实习了一个月。最初的半个月，感觉自己很不适应。多亏了店里店长与师傅的关怀与鼓励，我才能认真学习了公司制度，并且在时间中不断的提高自身专业水平及服务理念，期间主要学习药品的分类，用途及用量等等。作为一名刚刚从事药品行业的实习生，在工作中手前辈的言传身教，积累知识的同时，更是锻炼了工作的耐性，认识到做工作要认真，细心负责，做好每一次营业工作，服务号每一位顾客是及其重要的。 在实习过程中，我认识到自己的学识，能力与经验都非常欠缺，所以在工作中从不敢掉以轻心，一直是坚持不懂就问。药房营业员是个综合性很强的职业，非常锻炼人。每天做清洁，写计划，与顾客交流，对账。虽然繁琐，但是我乐在其中。感觉自己真正成为了一名医药工作者，位广大患者提供优质服务，我非常自豪。 二、存在的不足与努力方向 近半年的实习，虽然收获不少。但是由于刚面临社会，存在的问题也不少。比如经常将同类药的用法，用量弄错，再加上刚从学校出来，在面对顾客的时候还是不能自信的侃侃而谈。有时候对难缠的顾客也 无计可施。这些都是需要在以后的工作中不断改进的。当然，我不会让自己有所松懈的，前面的路还长，我会更加努力的工作和学习，不断提高，尽快考取执业药师资格证书，做一名优秀的药房营业人员。为每一位顾客提供更优质的服务。 【拓展阅读】 消费者在接受了多年的营销技术洗礼后，他们对各种行销手段的理解力不会比任何一个营销高手差。而且消费者精打细算的程度是超乎想象的，表面上商家的免费活动可以吸引很多顾客，但实际对比药店的营销成本，效益可能未必能高于预期，而且顾客也会对商家真正的增值服务产生疑心，怀疑是动机不纯的推销。所以，经营者在考虑降低成本的时候，一定要意识到，“假免费、真推销”的方式其实蚕食更多的成本。 很多人认为，零售药店急功近利的短期行为是导致顾客失去信心的原因，但笔者认为这种看法有失公允。因为从药店的角度来说，许多看似短期行为的操作，出发点并不是仅仅为了眼前利益，只是连锁走进了以下误区： 致命误区一：绩效考核重量不重质 许多连锁药店对奖金制度有错误的理解，常常重“量”不重“质”。虽然天天喊着要提高药学服务品质，但是如果销量是薪酬奖金的唯一标准，那么又如何指望员工会在顾客服务质量上用心。因此，如果经营者认为药学服务是企业核心竞争力，就应对绩效考核以及对应薪资奖金结果进行调整。 有些企业很认同“药历管理”对慢性病顾客的意义，可实施时却硬性地要求，员工每个月必须增加多少名顾客药历档案，这真的好吗？不难预测，药店里会出现这样的画面：员工拼命地拉顾客检测血压，一个月下来自然增加了很多检测资料，但这些资料其实对顾客的帮助并不大，因为员工并没有重视每个顾客的健康背景，只是单纯地追求数量。至于希望通过服务改善顾客与店员关系，提高专业的认可度，就更加无从谈起了，因为顾客看到的，只是一个数据记录员，而不是他们想依赖的健康顾问。 要走出这个误区，连锁药店就要改变一种惯性思维——今天都活不下去了还谈明天？ 事实上，在如今消费者话语权不断提高且消费透明化的今天，我们要理解顾客的“需求+”，回归顾客购物满意度，努力经营顾客，提高连锁品牌印象。虽然目前大部分消费者缺乏自我药疗的意识，对联合用药的理解也很模糊，但从营销心理学的角度来说，顾客对于越没有把握的消费，就约会青睐“追加销售”，而不是“组合销售”。 追加销售的意思，是顾客对首次购买满意后，成为回头客，产生二次购买（重复购买）。而“组合销售”模式常常让顾客认为，首次购买超过预期消费金额，感觉上当受骗，在印象里给药店差评。 决策理论大师赫伯·赛门提出，顾客购买决策心理会遵循“满足法则”，即顾客满意的消费应该是“满意+足够”从顾客购买心理和零售药店的需求出发，药店理解“需求+”，就不能一昧地强求店员片面提高客单价，而是把拉动客单价提升的责任交接给营销和商品部门，从顾客是否重复购买来考核顾客对门店服务的满意度。只有这样，才能释放店员的服务意识。 致命误区二：喜新厌旧的企业文化 现代人总是崇尚新产品、新客户、新领域、新的营销方案，“新”似乎是英明领导的体现。但营销理论告诉我们，维护老顾客的成本比新顾客低，一个满意的老顾客还能开发新顾客。而一个创新的思维要变成有效的行动，需从上到下，每一个部门的配合，付出巨大的成本。所以我们看到优秀的企业，大多能够提出很多优秀的创新方案，但一年下来，只有一个创新的方案能持续执行并成功。药店营销也一样，我们需要思考，如何把创新的营销活动提高存活率。 要明白，“求新的文化”，会把维持现有事务，变成最不彰显员工效益的工作。所以，维系及满足现有顾客需求成为了次要工作。从开新店或顾客首选购买商品时，顾客会得到一个讯息：当“蜜月期”结束后，他们的购买变成了理所当然。员工专注在新顾客开发上，导致员工不断急于结束顾客的首选需求或现有顾客，以便进入下一个销售阶段。而顾客也学会不断地在不同企业寻找蜜月期，这就让企业不得不迫切地创造新的蜜月期（还记得过去介绍着的“顾客关系投资误区”吗）。因此，几乎每一次都是重头开始的成本投入，但都投入在既有客户的既有需求上，又怎么会产生成本的递延效益？ 致命误区三：Putting lipstick on a pig 经济学里有一个竞争性均衡定理，如果行业中每一个企业都卯足全力打价格战，就没有一家能够赚到钱。这提醒我们，如果单纯模仿竞争对手的模式，而没有严谨的研究讨论和流程化的管理，顾客未必会对我们的工作买单。 营销部门常常大声疾呼如何强化活动的包装、广告、简介、承诺等，但通常只是增加了营销成本，很少切中顾客的痛点。英国有一句谚语：“Putting lipstick on a pig（涂了口红的猪）”，就是说，商家如果只考虑效益、执行流程、宣传方案，却忽视顾客的需求，以及企业内部对行为方式的变革，那么顾客只是“在几公里外就能分辨哪些是涂了厚重口红的猪”，仅仅如此而已。 在辅导创建服务流程中，我喜欢用“接触点管理”来解释：一个服务流程中，顾客能感受到自我需求被满足是通过与企业的许多接触点来实现的。营销4P中的4P就是对顾客与企业接触点的经营，但是零售药店是以专业服务为导向的，应该在4P中加上人（People）、实现专业的物质环境（Physical Evidence）与实现专业的过程（Process），也就是营销7P（见下图一）。 为了关注在流程中对顾客的需求，可以采用接触点分析的方式，寻找创造顾客满意的服务经验。尝试先把销售放一边，即使会议营销也是最后一天才谈商品，他们都知道先经营顾客的经验再说商品，我们如何把体验与销售放在一块呢？如果想不通这个道理，那么就难以理解O2O体验馆为何大费周章的投资了。 致命误区四：没有对高管考核销售结果 笔者曾经辅导某家连锁药店改善服务质量，期间涉及到员工薪酬体系的改革。当笔者重新分配员工基本工资、职务津贴与奖金的权重时，调高了员工基本工资占比，这在零售药店是个很受争议的做法。当时企业经营者问，如果基本工资占比提高，是否意味着员工考核的重点不是销售结构，而是服务过程，如果销量下降怎么办？如果把销售比重从基层员工身上降低，那么该加在谁的身上？ 我的回答是：当然加在高阶主管上！纵观服务业的优劣，都是先有服务品质优劣，才有销售优劣。企业经常把销售的重任放在员工身上，而经营策略的好坏却从不纳入考核。在有限的资源下，员工能做的就是热情服务。但是，设计企业顾客关系管理、分配资源、管理成效的是高阶主管，所以员工考核的应该是过程，而高阶主管（包含总部各部门主管）考核则应是结果。 当行业掀起价格战，营销部门的主要工作就是避免这种事发生，而顾客关系管理则需要领导部门，透过DIKI（资料收集、资讯分析、形成顾客需求体系及建立客户关系网）建立顾客发展的管理。尤其是顾客服务模式和客类经营模式的建立。 每一个病症的服务模式，如慢性病、儿科、妇科、甚至最常用的感冒药，顾客在服务需求上都有其特殊的接触点及服务方式：有的需要长期管理，有的需要隐私管理、有的需要更快速的服务……当顾客进入货架区或者接触点后，服务模式就被启动，员工的专业及热情就成了个性化，否则很多顾客不会愿意听店员的意见。 营销部门对不同客类的商品需求性应该了如指掌，从而帮助商品部门辨别商品在不同消费群体中的生命周期，并分析门店服务模式下顾客的成长性，适时指导门店在哪些接触点上改善。
