发掘冰山下的无限潜能励志文章
有些能力，是一眼能够望穿的；有些才能，则不易察知，难以意会。
就似乎是冰山一样。技能、专业是浮在水面的局部，人所共见；至于暗藏在冰山下的部门，则是无法用一纸证或详细数据表明的，例如态度、热忱、潜能。
“想要成为明日之星，冰山下的远比冰山上的更重要”IBM（*）人力资源副总经理柯火烈断言。
工作热诚比学历重要
一个优秀的伯乐，必须独具看透“冰山下能力”的慧眼。
柯火烈表示，在选才标准上，IBM跟普通的企业并无二致，同样都盼望能找到具备专业、学习念头与沟通能力的人才。不同的是，IBM比个别的企业更强调“立场”。
或者有人认为，只著名校高材生才挤得进IBM这种著名外商。但柯火烈却杂色否定这种说法。他表现，在校成就或毕业学校仅是参考尺度之一，不是IBM用人的必要前提。
在他眼中，“态度”的重要性完整不逊于专业，“有些人书读得很好，和人沟通却很失败，这样的人不见得合适IBM。”
彰化长大，台北工专毕业的柯火烈，自称年青时是个“贪玩、不爱读册”的乡下囝仔，不外，他却有过人的工作真诚，从服务部工程师做起，一路做到部分主管，当初更是肩负IBM的'招募把关大任。他坚信，学历不是权衡人才的独一指标，一个技巧出众的独行侠，并不能算是一个好员工。
而IBM确切有不少并非“系闻名门”的人，最后却表示斐然。柯火烈从前曾面试过一位新人（IBM面试前需先通过笔试），淡江大学毕业，不在名校之列，大学成绩还满江红！
口试时柯火烈追问起因，对方不卑不亢地表示，他并未把学业成绩当作第一优先，在学期间在多家企业工作过，论到实务教训以及工作热情，比起科班出生有过之而无不迭。
柯火烈录取了这位仁兄，而他果然也不负所望，短时光内就闯出一番成绩，目前已经是披满军功的经理职。
要有服务的柔软心
强调“顾客至上”的IBM，虽是科技公司，却深具服务业气质。因而，不能只是技巧很娴熟，还得有细腻的服务精力。柯火烈半开玩笑说，“先体贴顾客，才不会吃力不谄谀。”
为了要懂得新人是否合乎标准，在面试时，柯火烈很器重应征者过去在学期间在社团担负的角色，以及过去解决问题的方法，甚至还会现场虚构一个情境，测试应征者的临场反映以及消除问题的方式。
用人胸襟开朗大度
无论是任用或拔擢员工，超然的胸怀都十分主要。不论是哪个行业，总有一种深恐员工“功高震主”的主管，不敢引进或选拔将来可能比自己优良的人。但柯火烈却不是这样,人生，他用人的最高领导准则就是：这个人是不是未来能为公司发明更高价值的人？
并不是由于柯火烈主掌人资才持此原则，早在20年前，他在担任服务部主管时，就秉持这样的态度用人。有些被他提携的新锐，后来居上，更胜于蓝，他笑说，“原来是我的部属，后来却变成我的主管。”
但他丝绝不觉有何不舒畅之处，他深信，若是怕受要挟而不敢引进英才，公司就会愈来愈退步，对本人也绝非好事。
道家用才哲学
身处竞争剧烈的IT工业，柯火烈在评估一个主管高低时，用的不是信赏必罚的法家标准，而是老子的哲学。
柯火烈把《道德经》十七章奉为圭臬，按此原则把主管分四等级：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。”
最高超的主管可以“无为而治”：干涉最小但治理语无伦次。柯火烈表示，要做到无为而治相称不易，这主管必须有能力预先树立好一套可以运行无碍的轨制，并把人摆对地位；其次，主管必需是一个很好的教练，才干够培养属下任其自在施展；此外，决议方向更须准确，否则所有都是做白工。
次优的主管则可能得人心，让属下情愿效命；再次一级的主管则会让下属胆怯戒慎，不敢怠慢，这三种都算可用的将才。最不堪用的是“侮之”：主管能力太差，下属基本无奈对主座信服。
“无论是哪种型的主管，Passionforpeople（对人的热情，特殊是对部属）都是重要条件，”柯火烈说明，只有具备这种特质的引导者，才可以培养部属，从而晋升组织。