1、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了压缩。面前的繁华是前几年网络股大涨的惯性成果。记住一句话：“物极必反”，这一场网络装备供给的冬天，也会像它热得人们不懂得一样，冷得出奇。没有预感，没有防备，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。
2、不盲目创新，才能缩小宏大的机关 庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。总的准则是我们一定要压缩机关，为什么？因为我们建设了IT。为什么要建设IT？道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。因此当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候，就不要这么多的高级别*，方丈就少了。 我们要保持“小改进，大嘉奖”。“小改进、大奖励”是我们长期坚定不移的改进方针。应在小改进的基本上，一直演绎，综合分析。研讨其与公司总体目的流程的合乎，与周边流程的协调，要简化、优化、再固化。这个流程是否进步，要以奉献率的提高来评价。我年青时就晓得华罗庚的一句话，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。我们有些员工，交给他一件事，他能干出十件事来，这种创新就不需要，是无能的表示。这是制造垃圾，这类员工要下降使用。所以今年有许多变革项目，但每个变革名目都要以贡献率来考察。既要实现高速增加，又要同时开展各项管理变革，盘根错节，步履艰巨，任重而道远。各级*要有高尚的使命感和责任意识，要热闹而镇定，缓和而有秩序。“治大国如烹小鲜”，我们做任何小事情都要警惕谨严，不要随便把流程损坏了，产生连锁错误。
3、任职资历及虚构利润法是推动公司合理评价*的有序、有效的'轨制 我们要忠贞不渝地继承推行任职资格管理制度。只有这样才能转变过去的评价蒙估状况。才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。鼓励机制要有利于公司核心竞争力策略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。 什么叫领导？什么叫政客？这次以色列的选举，让我们看到了犹太人的短视。拉宾意识到以色列一个小国，处在几亿阿拉伯人的包抄中，只管几回中东战斗以色列都克服了，但不能说50年、100年以后，阿拉伯人不会发展起来。今天不以土地换和平、规定边界，与周边和平相处，那么一旦阿拉伯人强盛起来，他们又会重新颠沛流离。要是这样犹太人再过2000年还回不回得来，就不一定了。而大多数人，只重视眼前的利益，沙龙是强硬派，会为犹太人争得近期利益，人们拥戴了他。我终于看到一次犹太人也像我们一样的短视。我们的领导都不要逢迎大众，但推进组织目的，要留神工作方法。 *要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。区别一个*是不是一个好*，是不是忠臣，尺度有四个：第一，你有没有敬业精神，对工作是否定真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？这就是你的工作敬业精神。第二，你有没有献身精神，不要琐屑较量，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的办法来进行任职资格来评价的话，那肯定是公平的。但如果用精细天平来评价，那确定公平不了。我们要想做到绝对公正是不可能的。我认为献身精神是考核*的一个很重要因素。一个*如果过于斤斤计较，这个*相对做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤计较，你的手下能和你配合很好吗？没有献身精神的人不要做*，做*的一定要有献身精神。第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。我们的员工是不是都有责任心和使命感？如果没有责任心和使命感，为什么还想要当*。如果你感到还是你有一点责任心和使命感的，赶紧改进，否则终极仍是要把你免下去的。
4、华为的冬天励志人物故事 公司所有员工是否斟酌过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时代升的官太多了，这也许就是我们的灾害。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我信任，这一天一定会到来。面对这样的将来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快降临了。居安思危，不是危言耸听。 我到德国考核时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很激动。他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话，危险就不危险了。因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者销售增长，将*裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同时都进行，都不能抢救公司，想过没有。 十年来我每天思考的都是失败，对熟视无睹，也没有什么声誉感、骄傲感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，兴许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要筹备迎接，这是我从不摇动的见解，这是历史法则。 华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来了。今年我们要普遍展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗？还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论明白了，那我们可能就不死，就连续了我们的性命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。 一、均衡发展，就是抓短的一块木板 我们怎么才干活下来。同志们，你们要想一想，如果每一年你们的人均产量增添15％，你可能仅仅坚持住工资不变或者还可能略略降低。电子产品价钱降落幅度一年还不止15％吧。我们卖的越来越多，而利润却越来越少，如果我们未几干一点，我们可能保不住今天，更别说涨工资。不能靠没完没了的加班，所以必定要改良我们的治理。 在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程重要领导都要抓单薄环节。要均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在契合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。 公司一定要树立起统一的价值评估体系，同一的考评系统，能力使人员在内部流动和均衡成为可能。比方有人说我搞研发翻新很厉害，但立异的价值如何体现，创新必需通过转化变成商品，才能发生价值。我们看重技巧、器重营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很主要的。研发绝对用服来说，等同级别的一个用服工程师可能要比研发职员综合处置才能还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这*就永远不是由优良的人来组成的。不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。我们把工资全都援助给民航了。如果我们一次就能修好，甚至基本不必从前，用远程领导就能修睦，我们将省多少成本啊！因此，我们要强调平衡发展，不能总是强调某一方面。
5、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的 现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。我们还太嫩，我们公司经由十年的顺利发展没有阅历过，不经过挫折，就不知道如何走向正确途径。磨难是一笔财产，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完整没有适应不发展的心理准备与技能预备。 危机的到来是人不知鬼不觉地，我以为所有的员工都不能站在本人的角度态度想问题。假如说你们不广阔的襟怀，就不可能准确对待变革。如果你不能正确看待变革，抵制变更，公司就会逝世亡。在这个过程中，大家一方面要尽力地晋升自己，一方面要与同志们团结好，进步组织效力，并把自己的好*送到别的部分去，使自己部下有提升的机遇。你减少了编制，防止了裁员、紧缩。在改造进程中，良多变革总会触动某些员工的一些好处跟抵触，盼望大家不要发怨言，说怪话，特殊是咱们的*要自律，不要传布小道新闻。
6、安安悄悄地应答外界谈论 对待媒体的立场，希望全部员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。我们主要是对
7、对事负责制与对人负责制是有实质差别的，一个是扩大体系，一个是收敛体系 为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？当初流程上运作的*，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有划定，或者成为通例的东西，不必请示，应快捷让它通过去。履行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要减化不必要确认的货色，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？现在我们机关有相称的部门以及相称的编制，在制造垃圾，而后这些垃圾又进入分捡、清算，制造一些人的工作机会。制作这些复杂的文件，搞了一些庞杂的程序以及不用要的报表、文件，来赡养一些不必要养活的机关*，机关*是不能产生增值行为的。我们一定要在监控有效的前提下，努力精简机关。 市场部机关是无能的。每天的纸片如雪花一样飞啊，天天都向办事处要报表，今天要这个报表，明天要那个报表，这是无能的机关*。办事处每一个月把所有的数据填一个表，放到数据库里，机关要数据就到数据库里找。从来日开始，市场部把过剩的*组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要，不能向办事处要，办事处一定要给机关打分，你们不要给他们打那么好的分，让他们吃一点亏，否则他们不会清楚这个情理，就不会服务于你们，使你作战有力。 在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快，对洁身自好的人一定要肃清。华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。凡要保自己利益的人，要罢黜他的职务，他已经是变革的绊脚石。在去年的一年里，如果没有改进行动的，甚至一次过错也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。他说他也没有出错啊，没犯错就可以当*吗？有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种*就要用。对既没犯过毛病，又没有改进的*可以就地撤职。
8、标准化管理自身已含监控，它的目标是有效、疾速的服务业务须要 我们要持续坚持业务为主导，会计为监视的宏观管理方法与体系的建设。什么叫业务为主导，就是要敢于发明和领导需要，取得“机会窗”的利润。也要擅长捉住机会，缩小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫会计为监督，就是为保障业求实现供给规范化的财经服务，规范化就可以快捷、正确和有序，使帐务保护成本低。规范化是一把筛子，在服务的过程中也实现了监督。要把服务与监控融进全流程。我们也要推行逆向审计，追溯责任，从中发明优秀的*，革除积淀层。
9、模板化是所有员工倏地管理进步的宝贝 一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文明水平，三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去探索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引诱各类已经优化的、已经证明卓有成效的工作模板化。（ ）清楚流程，反复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作到达同样绩效，少用工，又少用时间，这才阐明管理进步了。我们认为，抓住主要的模板建设，又使相干的模板的流程连结起来，才会使IT成为事实。在这个问题，我们要增强建设。
10、的事由
11、的话，跟
12、的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家的增值税、所得税是18个亿，关税是9个亿，加起来一共是27个亿。估量我们今年在税收方面可能再增长百分之七八十，可能要给国家交到40多个亿。我们已经对社会负责了。媒体有他们自己的运作规律，我们不要去参加，我们有的员工到网上的争辩，是帮公司的倒忙。 我想，每个员工都要把精神用到本职工作上去，只有本职工作做好了才能为你提高带来更大的效益。国度的事由国家管，
13、管，社会的事由社会管，我们只有做一个遵纪遵法的国民，就完成了我们对社会的责任。只有这样我们公司才能保险、稳固。无论碰到任何问题，我们的员工都要坚韧不拔地保持宁静，听
14、自我批判，是思维、品格、素质、技巧创新的精良工具 我们一定要推行以自我批判为核心的组织改革和优化运动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否认而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体中心竞争力。 为什么要强调自我批判？我们提倡自我批判，但不倡导相互批评，因为批评不好掌握适度，如果批判火药味很浓，就轻易造成步队之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。即便用鸡毛掸子微微打一下，也比不打好，多打多少年，你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐渐走向职业化、走向国际化。公司认为自我批判是个人先进的好方式，还不能控制这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提携了。两年后，还不能把握和使用这个武器的*要降低使用。在职在位的*要不息、进取不止。 *要有敬业精神、献身精神、义务心、使命感。我们对一般员工不作献身精力请求，他们应当对自己付出的劳动、获得公道报酬。只对有献身精神的员工作要求，将他们培育成*。另外，我们对高等*履行严要求，错误个别*实施严要求。由于都实行严要求，我们管理本钱就太高了。因为管他也要花钱的呀，不打食粮的事我们要少干。因而我们对不同级别的*有不同的要求，但凡不能应用自我批评这个兵器的*都不能选拔。 自我批判从高级*开端，高级*每年都有*生活会，*生活会上提的问题是十分尖锐的。有人听了当前认为公司内部奋斗真剧烈，你看他们说起问题来很尖锐，然而说完他们不又握着手打仗去了吗？我生机这种精神始终能往下传，下面也要有*生活会，一定要互相提看法，彼此提意见时一定要微风细雨。我认为，批驳别人应该是宴客吃饭，应该是绘画、绣花，要温良恭让。一定不要把内部的*生涯会变成了有炸药味的会议，高级*尖利一些，是他们素质高，越到基层应越平和。事件不能指望一次说完，一年不行，两年也能够，三年提高也不迟。我愿望各级*在组织自我批判的*生活会议上，千万要掌握标准。我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，像绘画、绣花一样，细过细致地帮人家剖析他的毛病，提出改进办法来，和风细雨式最好。
15、负责任，对企业的有效运行负责任。对
16、走。严厉自律，不该说的话不要乱说。特别是*要管好自己的家眷。我们华为人都是无比有礼节的人。当社会上根本认不出你是华为人的时候，你就是华为人；当这个社会认出你是华为人的时候，你就不是华为人，因为你的修炼还不到家。 沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对
17、面对变革要有一颗平凡心，要有蒙受变革的心理素质 我们要以正确的心态面对变革。什么是变革？就是利益的从新调配。利益重新分配是大事，不是小事。这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行。在改革的过程中，从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。这种平衡的轮回过程，是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。但利益分配永远是不平衡的。我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的，好比慷慨丈变成了小住持，你的庙被拆除了，不论叫什么，都要有一个正确的心态来对待。如果没有一个正确的心态，我们的改革是不可以胜利的，不可能被接收的。特别是随着IT体系的逐步建成，以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。随同中间层的消逝，一大量*将成为富余，各大部门要将充裕的*及时输送至新的工作岗位上去，及时地劝导，才会避免以后的适度裁员。我在美国时，在和IBM、Cisco、Lucent等几个至公司引导探讨问题时谈到，IT是什么？他们说，IT就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替换人工的操作，以降低运作成本，加强企业竞争力。我们也将面临这个问题。伴跟着IPD、ISC、财务四统一、支持IT的网络等逐步铺开和建破，旁边层消散。我们预计我们大批裁掉*的时光大概在2003年或2004年。 今天要看到这个局势，我们现在正在扩张，还有很多新岗位，大家要赶快去占据这些新岗位，免得被裁掉。不管是对*还是普通员工，裁员都是不可避免的。我们素来没有许诺过，像日本一样执行毕生雇佣制。我们公司从创立开始就是强调来去自在。内部流动是很重要的，当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲”。因此今天来说，我们各级部门真正关心*，就不是保住他，而是要疏导他，疏导出去。
