1、从管理他人到管理经理；
2、从管理经理到管理职能部门；
3、从管理职能部门到业务部门总经理；
4、从自我管理到他人管理；
5、从营业部总经理到集团主管；
6、从集团高管到首席执行官。现在基于这6点，谈谈我的感受（有点分散）：
7、阅读前的自我表达 我经常发现中心的各种内部流程不顺利，职责没有分开。总是有员工建议调整其职责。无论如何进行调整，他们都认为它不平滑。从领导者的角度来看，他们总是感到许多工作不满意。应该扮演什么角色？亲自监督战斗？还是成为一名好教练？许多在职人员羡慕他人的工作发展，抱怨自己的工作压力太大，是否需要定期进行工作交流？员工很饱和吗？有繁忙的忙吗？在主管团队和直接主管团队中，他们应该独自一人抓住所有人，还是抓住小组组长，而小组组长通过定期会议等了解细节？副总经理的工作是直接控制副总经理，或者控制副总经理的下级人员，仅控制副总经理。是否存在命令衰减问题？以此类推，已经困扰了很久了。 第二，掌握基础，坚定信念，持续的耐心和不断的训练 读完本书后，我深深地感到，一切都需要从基础开始，掌握基础并从头开始。领导力培训的六个阶段需要从基础开始，每个阶段都有一个梯队，以确保公司的基础将永远持续下去。掌握基础的基础在于，我们不能“暂时站起来”。如果我们在工作日不投资，就无法选择优秀的人才。如果公司不重视他们，即使他们有才华，他们也缺乏实际战斗力。 6个阶段的培训，注意问题： 第一阶段：从自我管理到他人管理。在构建公司的领导梯队时，梯队的覆盖范围不仅指中层领导，而且还覆盖80％至85％的职位。而且我认为每个员工都应该开始，即书中提到的第一步，应该有机会晋升为一级经理或主管。在此阶段，最重要的是帮助新晋升的一线经理和主管管理团队，尤其是弥补人际关系。必须掌握的技能是：计划，工作设计，人员选拔，授权和绩效监控。同时，应该建议，奖励或激励员工与部门建立良好的关系。在时间管理方面，有必要结合年度工作提供计划。就工作理念而言，要通过他人完成任务，就必须能够接受下属的成功，而不是抓住功绩和嫉妒。在管理方面，像真正的经理一样工作，并建立一个小团队的声誉。 作为部门负责人，请始终注意可信任的主管是否在转换中遇到问题。新经理必须学会与老板清晰地交流成功，重大问题，业务优先事项和其他事项的标准，并且不应将他们留在管理孤岛上。 第二阶段，部门主管，从管理他人到管理经理。在此阶段容易犯的一个错误是，一线经理没有得到适当的授权。它不仅未得到授权，而且还可能剥夺了一线管理者的应用程序权限。部门主管应该怎么做？能够选择和培训有能力的一线经理和主管；让一线经理负责管理；在各个部门/小组中分配各种资源；有效地协调其直接下属和其他部门的工作。如何帮助部门主管实现领导力转变：工作效率的提高程度，质量的提高程度，教练的频率和效果；可以晋升的下属人数；团队合作在新领域的团队合作。 第三阶段：从管理经理到管理职能部门，即业务部门副总裁。新*经常犯的错误：如果没有很好的参考，他们将高估以前熟悉的领域和价值，而低估不熟悉的领域。副总裁需要具备的内容：战略思维和整体形势。需要一定程度的领导才能成熟度，并需要在职能领域进行战略思考的能力； 3-5年的职能战略思维，对最新发展状况的了解，对业务模型细节的全面了解，长期战略方向和目标以及如何在市场中定位；我的部门如何为公司的竞争优势做出贡献？努力如何影响公司战略？如何经营才能实现盈利。对于XX而言，本文尤为重要。 第四阶段：从管理职能部门到业务部门总经理。这个职位和我很相似。根据书中的理论，首先是要改变思维方式，处理错综复杂的问题，学会珍视所有部门并保持高度透明。对于新任总经理，每个人都有一个问题：能否成功？可以改变策略吗？您可以确保所需的资源吗？能否维持团队的现状？你会改变自己吗？它会有利于某些部门吗？它会过度集中还是过度分散？公司会注意到吗？在现阶段很容易出现的问题：缺乏动力沟通；无法组建强大的团队，不能掌握在企业中赚钱的技能；时间管理中的问题以及琐碎的事情；忽视软环境，特别是组织文化的建设。在这个职位上，您必须学会提高自己，学习，练习和反思自己。总经理应与每个部门经理进行沟通，学习提出问题，倾听并提供反馈，帮助每个部门制定目标，并将这些目标与公司目标联系起来；同时养成每次旅行时都要考虑部门经理的习惯。以便更好地了解各个部门的作用和实际情况。在转型的这个阶段，请问自己：主要是战略方向：我们有适销对路的产品吗？您在正确的市场中竞争吗？能否保持竞争优势？企业定位是否有差异？可持续吗？所选的客户群是否合适？在组织能力方面：我们是否有正确的流程来满足客户需求？市场潜力是多少？我们的产品开发是否得到适当授权？我们的成本太高了吗？面对挑战，我们是否有效地组织了各个部门？在人员能力方面：员工是否具有创新精神？我们擅长设计客户所需的产品吗？您是否有客户导向的思想？您知道在哪里竞争以及您的目标在哪里吗？有时，总经理最难的事情是人员评估，而最容易犯的最严重的错误是：没有意识到创建一个面向业务的团队是他的主要任务之一。要成为一个好的领导者，您不仅必须支持培训，还必须直接下属进行一对一的指导，并且必须协调各个部门之间的关系。 第五阶段是从业务部门总经理到集团高管。第六阶段是从集团高管到首席执行官。对于当前的自我，这两个阶段属于学习，短期内不是重点。但是，我们必须学会善于平衡短期和长期的关系，设定公司的发展方向，并培养公司的软实力。
8、领导梯队读后感 看完领导梯队 由世界第一的管理咨询大师拉姆·查兰（Ram Charan）花费了两个月的时间仔细研究了新的杰作《领导梯队》，从而全面建立了一家以领导力为导向的公司。该书提出了领导力发展经历六个关键阶段的概念：
9、领导者学会做最重要的事情 通常，领导者受错误的工作理念驱使而努力工作，以完成其下属应做的事情。尽管它比下属更快，更好，但它会导致领导和下属的发展失败。每个责任都不应错位，每个责任都应独立行事。位置应由结果定义。这是领导梯队模型的基本原理。随着领导水平的提高，领导水平也在变化。达到标准后，将遵循新的标准。始终关注结果而不是组织变革，关注最重要的事情，对下属是否胜任做出更好的判断，全力以赴完成任务并最小化自治。作为XX部门的负责人，我们必须更加重视XX的未来战略，特别是在四川的区域战略实施中，战略方向是什么，如何运作，要建设什么样的团队，要表现什么样？建立评价体系，调动整个团队的积极性。 要特别注意职责的重叠：总经理和副总经理向同一主管或董事发出指示；总经理和产品经理都认为开发计划是他们的主要责任。这些问题应尽可能避免。您必须学会实施全面的绩效策略，并且不能做得太精细并且工作水平不正确；错误的工作理念，仅专注于一项或几项任务，导致绩效差距；或未能选择正确的工作内容。不要让表现不佳的人在管理层任职太久。不好听反馈。不要将工作职责定义为理所当然。分配职责后，请及时，适当地放手，以激发团队更深刻的理解并促进反思。作为部门负责人，我们必须注意成本，团队建设和整体提升的使用和效率，并可以为公司领导者提供战略方向的独特思路。 四。关注当前和未来（） 无论是公司还是部门，如果无法培训足够的领导者或使日常领导工作无法有效进行，就必须建立领导者梯队并制定相应的项目，包括领导力培训，继任计划，绩效管理以及薪酬与薪酬管理。好处。领导梯队的结构设计，运营和质量评估要求人力部重点考虑。如果您是分支机构的负责人，那么这些也是必须事先考虑的问题。 当公司规模较小时，领导梯队不必设置为六个级别，有些可以降低到一个级别。否则，将有太多的领导者，太多的人和很少的东西。注意您现在所在部门的梯队建设，也要注意在某天适应另一区域的负责人时，不仅要注重组织文化的建设，而且要着重于组织文化的建设。人力资源以及整个公司的业务发展模式。
