1、 关于蓝海战略的思考（之一） 蓝海战略，这个词在我们初次听到时可能不知道它是什么。实际上，如果您将其翻译为：找到另一种方式，也许没有中文会很难理解它，但也许不会复制它。这个市场似乎很奇怪，可能没有一个创新和聪明的概念被热烈复制（例如，陈向兴博士的《股东，经理，人力资本-公司的永恒主题》一书中提出的“管理利润”概念， Ltd. Governance”一词，我个人认为这是相当独特的见解和创新），但是古老的概念已变成新的把戏，名词创新可以迅速复制并且非常热门。 蓝海战略为人们提供了不同于“红海战略”的创新思想。它可以带给您新的市场感觉。阅读了蓝海战略后，您将知道如何制定更好的战略，更有利于自己的生存。在市场上，您可以使您的业务更好地生存和发展。 书中介绍的蓝色海洋概念对应于红色海洋。所谓的红海是当今存在的市场空间。在这个市场上，公司从事着血腥的竞争，公司的鲜血使海染成红色，因此被称为红海。今天的蓝色海洋尚不存在的行业是一个未知的市场空间，等待人们开拓另一个地区，因为还没有人打开这个海洋，所以它是主要的颜色：蓝色。 您可能在想，哪里有一条路径在等我打开另一条路？作者指出了一个方向：从与竞争对手争夺现有客户，到开放“非客户”的处女地-并不总是盯着现有的市场而死。满足现有客户的唯一方法就是降低他们的付款。这种客户几乎耗尽了许多公司的血液，大海一片漆红。 每个人都想发展非客户，我该怎么做？这本书教您四个步骤：
2、找出现有行业双方认为理所当然的要素，并了解需要消除的内容（其目的是放弃现有市场或降低成本）；
3、查看需要添加哪些新元素 蓝海战略不仅教会人们如何开拓新市场，而且还透明，清晰地阐明了商业战争层面的“战略”，使人们一目了然。 首先，“蓝海战略”使我对竞争概念有了新的认识。我们过去常常过分强调竞争对手，并始终尽力与之抗争，但忽略了创造，因此陷入了“红海”（已知的市场空间）战略。我们与竞争对手争夺价格以争取市场份额，从而大大降低了利润。我们总是想像我们会在占领市场后提高价格，但是实际上有多少人可以做到呢？我们希望使用服务来弥补产品的缺点，但是您的服务将无法跟上用户不断增长的需求。 蓝海战略要求公司将目光从市场的供应方转移到需求方，从专注于并超越竞争对手的行动到为买家提供价值飞跃。通过跨现有竞争边界审视市场并筛选和重新排序不同市场中的购买者价值要素，公司有可能重建市场和产业边界，开拓巨大的潜在需求，并摆脱“红色”。海洋”的知名市场空间-在美国血腥的竞争中，创造了“蓝色海洋”的新市场空间。 公司必须坚持探索蓝海，因为只有您继续发现蓝海，才能确保公司满足客户的需求并且不会被市场淘汰。仅考虑红海是不可能的，但是红海是必须的。通过一组红海比赛，您可以发现蓝海，并迅速在蓝海中建立自己的位置。如果没有红海，我想即使您找到了蓝海，也不会很快。占据。蓝海代表了需要开发的市场空间，新需求的产生以及高利润增长的机会。尽管某些蓝海完全是在现有工业界线之外创建的，但大多数蓝海是通过扩大红海内现有的工业界线来开发的。 其次，“蓝海战略”阐述了另一种观点：创造蓝海的赢家和输家之间的分水岭不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时间”。这些因素有时存在，但更多时候不存在。只有当公司将创新与效用，价格和成本相结合时，创新才有价值。如果创新不能扎根于价值，那么技术创新者和市场开拓者通常会最终成为他人的婚纱。只关注价值而不是创新将使公司易于以小幅增长专注于“价值创造”。这种方法还可以提高价值，但不足以使您在市场上脱颖而出。只专注于创新而不是价值，只会使创新仅靠技术突破来驱动，或者只专注于市场发展，或者盲目追求新颖性，而新颖性往往超出了购买者的心理接受能力和购买力。因此，将价值创新与技术创新和市场发展区分开来非常重要。 最后，“蓝海战略”证明了“差异化”与“低成本”之间的辩证关系：即价值与成本之间的权衡关系。传统观点认为，公司要么以更高的成本为客户创造更高的价值，要么以更低的成本创造体面的价值。这样，策略被视为“差异化”和“低成本”之间的选择。相反，那些渴望创造一片蓝色海洋的人们将追求“差异化”和“低成本”。 来自国家，个人和公司的绩效的所有绩效，都是努力除以结果的结果。这就是您的生产力。 创新可以是随机的，也可以是系统的。当创新是随机的时，您将看到个体企业家在创业，不断尝试，犯错，纠正和从失败中汲取教训时充满风险。当然，它也涉及文化和实验。将组织的一部分分成实验单元。最后一个是规避风险的选择。这是男性彼得的系统。当创新成为系统的系统时，就会有模型，思维模型，理论方法论和风险最小化。因此，可以通过管理天才或失败的经验慢慢总结和探索这两种创新方法，即随机方法。而系统的创新可以通过某些理论和方法来实现。两者都是创新方法，但是寻求的机制不同。这是创新的两种价值，熊彼特和价值创新。 中国公司现在正在学习如何提高生产率，生产率等于产出除以投入。如果您可以提高生产率，那么可以提高自己的开发速度并赶上。但是，如果不创新，虽然可以加快发展，但无法实现跨越式发展。中国公司现在要做的不仅是提高生产率，而且还要创新。这是他们今年应该做的，以便明天可以拥有一个强大的品牌，而不仅仅是原料加工和制造的基础。 简而言之，红海战略要么是价格竞争，要么是生产竞争，它们是生产力竞争。蓝海战略的关键是开拓新的需求，开拓新的市场空间，并通过价值创新获得新的空间。 价值创新由三部分组成，一是价值建议，一是利润建议，二是人员定位。在价值方面，它是指公用事业减去价格，在利润方面，是指价格减去成本，而在人员方面，它是指股票持有人，员工，业务合作伙伴和整个社区。 仅在市场上取悦客户的产品和业务远非实现公司发展的目标，因为公司最终希望获利。如果您不能满足股东，员工，业务伙伴的需要，那么您的利润是短暂的，可以在一年内获利，但随着时间的流逝可能无法获利。因此，从战略上讲，有必要为这三个部分提供令人信服的价值，并为市场和股东提供令人信服的价值。 蓝色的海洋是未开发的海洋，正在等待了解它的人们发展。策略，如果我们想在竞争中获胜，就必须有一个好的策略来指导我们。以创新的眼光看待当前的“红海市场”的“蓝海战略”与“红海战略”有很大不同。尽管打开蓝色的海洋是一件痛苦的事情，但一旦我们成功，它将带给我们无穷的收益。 关于蓝海战略的思考（二） 来自国家，个人和公司的绩效的所有绩效，都是努力除以结果的结果。这就是您的生产力。 创新可以是随机的，也可以是系统的。当创新是随机的时，您将看到个体企业家在创业，不断尝试，犯错，纠正和从失败中汲取教训时充满风险。当然，它也涉及文化和实验。将组织的一部分分成实验单元。最后一个是规避风险的选择。这是男性彼得的系统。 当创新成为系统的系统时，就会有模型，思维模型，理论方法论和风险最小化。 因此，可以通过管理天才或通过失败经验慢慢总结和探索两种创新方法，即随机方法。 通过某些理论和方法可以实现系统的创新。两者都是创新方法，但是寻求的机制不同。这是创新的两种价值，熊彼特和价值创新。 中国公司现在正在学习如何提高生产率，生产率等于产出除以投入。 如果您可以提高生产率，那么可以提高自己的开发速度并赶上。但是，如果不创新，虽然可以加快发展，但无法实现跨越式发展。中国公司现在要做的不仅是提高生产率，而且还要创新。这是他们今年应该做的，以便明天可以拥有一个强大的品牌，而不仅仅是原料加工和制造的基础。我们不能教你如何随机创新，我希望是如何系统地创新。 什么是红海，什么是蓝海？ 红海战略是在现有的市场空间中竞争，而蓝海战略是在创建没有人可以竞争的市场空间。简而言之，红海战略要么是价格竞争，要么是生产竞争，它们是生产力竞争。蓝海战略的关键是开拓新的需求，开拓新的市场空间，并通过价值创新获得新的空间。到底什么是策略？很多人谈论战略，但很快就知道战略代表什么？ 价值创新由三部分组成，一是价值建议，一是利润建议，二是人员定位。在价值方面，它是指公用事业减去价格，在利润方面，是指价格减去成本，而在人员方面，它是指股票持有人，员工，业务合作伙伴和整个社区。 仅在市场上取悦客户的产品和业务远非实现公司发展的目标，因为公司最终希望获利。如果您不能满足股东，员工，业务伙伴的需要，那么您的利润是短暂的，可以在一年内获利，但随着时间的流逝可能无法获利。因此，从战略上讲，有必要为这三个部分提供令人信服的价值，并为市场和股东提供令人信服的价值。 如果用一句话来概括，策略就是与效用，价值，成本和人员相关的多个方面的综合。作为一个国家的*，这长久意味着可以为人民创造多少利润或人民必须付出的成本。这是国家*应该采取的战略。对于公司领导者，您可以为客户提供什么，您需要客户支付多少价格，实现所有这些所需的成本，以及如何使您的员工，业务伙伴和股东非常满意？ ？对于个人，您还可以使用四个点进行分析。在公司工作时，带给公司的增值在哪里？您的价格是多少，薪水是多少？你的生活费用是多少？您如何满足老板和同事的要求？这种思维方式可以应用于所有级别的所有人。 这套理论系统是通用的。 蓝海战略的经济影响： 在我们进行的一系列有关新业务的研究中，新业务开发的86％位于红海领域，而只有14％位于蓝海领域。它们对收入和利润的影响使蓝海领域显而易见，尽管中国新业务的扩张仅占14％，但它却占收入的62％和利润的39％。起初这并不奇怪，因为开放蓝色海洋可以增加利润，但是令人惊讶的是，每个人都知道这一结果，为什么在红海领域仍然有86％的开拓者呢？ 为什么要发现蓝色海洋可以带来很多利润和收入，并进行大量红海探索呢？这是因为人们知道如何在红海进行投资，可以进行行业分析，竞争分析，并且在质量和价格上都优于竞争对手。所有这些都是定量和清晰的，这使得投资操作非常容易。 但是在蓝色的海洋中，没有任何方法和技能可以与红色的海洋领域相提并论，因为每个人都必须创造，并且他们必须一点一点地寻找经验。没有现成的，易于掌握的框架来系统地创建蓝色海洋，因此创建蓝色海洋是一个非常痛苦的过程。东西。 《蓝海战略》一书希望改变这种情况。它提供了一系列严格而有益的方法，使人们能够定量评估蓝海中的因素，从而使蓝海的创建成为非常可行的事情。 在创建“蓝色海洋”时是否可以遵循一个范例？我们知道所有理论都像爱因斯坦的理论一样。如果最后没有要计算的方程，那么这种理论（包括一直存在的质量控制）就不是很有用。理论。在1980年代和1990年代，这些理论以六个西格玛变为可能。因此，所有理论都必须具有一套相应的方法论，以使这些理论可行和有用。 我们研究的数据涉及150个蓝色海洋的创建，涉及30多个行业，时间跨度为100年，因为我们认为蓝色海洋的创建与100年前没有太大不同，因为它们全都存在范例。我们研究了跨越100年的蓝海案例。在蓝色海洋造成的案例中，有成功也有失败。我们比较了跨行业和跨时间的两种情况。我们想要找到的是最基本的范式，最基本的方程式使我们能够重新创造蓝色的海洋。这些产业包括电影业，计算机业，航空业，零售业，家庭建筑业，汽车业，钢铁业等。 然后，我们研究了许多变量，包括工业变量，组织变量和战略变量，例如工业变量。这是否意味着容易在不断上升的工业变量中创造蓝海，而在脆弱的行业中创造蓝海？组织变量包括男人，女人，或者其中一个容易创建蓝色的海洋，无论年龄大小，思想开放或保守，这都是研究各种变量的目的。 我们发现以下几点：蓝海的创建不是技术创新。有时是通过新技术创新，有时是通过旧技术创新。一般来说，当新技术出现在市场上时，许多人会想到新技术或第一个技术。进入市场的人，但是价值创新或蓝海战略并不关心第一个，是否有技术创新，而是第一个提供价值飞跃。当我们到达硅谷时，许多人认为蓝海战略是一种新理论，但事实并非如此。 蓝海战略包括三点。首先，必须有非常突出的价值，其次，是要赚钱，其次，要在各个方面感到满足和快乐，以创造一片蓝色的海洋。 例如，第一台诞生的计算机是MITS，而不是Microsoft Apple ibm。录像机是AMPES发明的，不是Sony Panasonic Philips发明的。 您为什么不记得原来的发明家？因为这些企业没有赚钱，所以他们在发明这些产品后都亏了钱。我们只记得赚钱并赢了的制造商。您是否想发明技术却亏本，还是想通过产品赚钱并赢钱？技术创新者发明了这些想法，但价值创新者是发明了最后一笔钱的人。 谁产卵，谁付卵，您是否希望其他人帮助您付卵？中国公司应该孵化卵，并以卵为荣，而不是产卵。因此，不仅要关注技术创新，还要重视创新。历史上，许多公司获得了技术创新，并最终亏损。然后的问题是如何利用您拥有的技术来赚钱，并在此过程中让每个人都开心和开心。 到处旅行时，许多人会说我们不像美国和欧洲那样富有，并且我们的财务状况有限，所以我们无法做欧美公司的工作。但这都是借口，因为真正创新并赚钱的公司可以用非常有限的资源来取得成功。 许多经理都有这个借口。为什么像中国这样的公司不能创建像星巴克这样的公司？如果仅限于提高制造业的生产率，今天有可能实现，但是明天将不会发生。如果他们希望拥有光明的未来，那么中国公司必须拥有自己的好品牌。另一方面，无论劳动力多么便宜，总会有便宜的国家和地区。如果您想以低廉的价格赢得胜利，那么有一天，更多的行业将转移到更便宜的地区。如果要保持中国的行业，保持这种实力和所有就业机会，我们必须拥有一个有利的品牌。 蓝海战略不仅可以帮助您提高生产率，而且可以帮助您创建强大的品牌并使中国公司成为具有竞争力的公司。重要的是要同时提高生产力和创新。没有时间先做某事，因为如果您先做某事，您将失去更好的机会，并让您的竞争对手利用。 此外，许多蓝色的海洋是从红海创造的。它们是在现有红海的激烈竞争中创建的，并非所有蓝海都创建了它们。例如，像过去的零售商（如雀巢）一样，零售业都在生产力（即价格）上竞争。一旦星巴克问世，它将改变整个行业的前景。没有企业能与之匹敌。整个行业的情况已经改变。因此，在中国，我们需要创建像星巴克或沃尔玛这样的公司，因为我们可以拥有品牌。蓝海战略对于创建全球品牌非常有用。一旦中国公司可以创建多个全球品牌，整个心理就会改变。人们会注意到中国并认识到中国的品牌力量。 关于蓝海战略的思考（三） 我花了近一个月的时间阅读《蓝海战略》一书，这本书使我受益匪浅，学到了很多东西，并且改变了我的思维方式。 首先，“蓝海战略”使我对创新有了新的认识。创新不仅是技术创新，而且是价值创新。创新的目标不是创新新事物，而是更好地满足客户的需求，并且由于先前的需求，经常进行许多创新。历史上，许多公司最终都获得了技术创新并蒙受了损失。例如，著名的摩托罗拉铱计划失败。主要原因是技术创新与价值创新之间的脱节。那么问题是如何利用先进技术赚钱？这可能是每个技术人员在做技术时都必须反复考虑的事情。新技术是价值创新的基础，而不是价值创新的全部。依靠用户需求和技术为基础，推出新产品和发展新业务是我们创新的责任。 其次，《蓝海战略》使我对竞争概念有了新的认识。竞争不仅包括在“红海”中与竞争对手作斗争，而且还包括占领新产品和新市场。通信领域不仅是电话费的竞争，而且是新产品和新业务的竞争。正如老师在本培训课程中所说，这也是公司的核心竞争力。我们过去常常过分强调竞争对手，并始终尽力与之抗争，但忽略了创造，因此陷入了“红海”（已知的市场空间）战略。我们与竞争对手争夺价格以争取市场份额，从而大大降低了利润。我们总是想像我们会在占领市场后提高价格，但是实际上有多少人可以做到呢？我们投入大量资金来研究和开发新品种，我们希望以此来占领市场。无论新产品是否真正为市场所接受，即使市场非常广阔，同类竞争产品也将很快问世，它们也将陷入新一轮的战斗。我们希望使用服务来弥补产品的缺点，但是您的服务将无法跟上用户不断增长的需求。 客户的需求随着时代的发展而不断变化。蓝海战略要求公司将注意力从市场的供应方转移到需求方，也就是说，与其与竞争对手竞争，不如推出能够更好地满足客户需求的产品。纵观现有竞争范围内的市场，筛选和重新排序不同市场中的购买者价值要素，公司可能会重建市场和产业边界，打开巨大的潜在需求，并摆脱被称为“红海”的血腥市场空间竞争，创造“蓝海”，新的市场空间，增强您的核心竞争力。会更好吗？ 公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海，才能确保公司满足客户的需求，并且不会被市场淘汰。仅考虑红海是不够的。如果诺基亚一直持有红海，也许它仍在进行木材加工。美的一直在举行红海。它只能做原始的瓶盖，而今天甚至没有美的品牌。但是红海是必须的。通过一组红海比赛，您可以发现蓝海，并迅速在蓝海中建立自己的位置。如果没有红海，我想即使您找到了蓝海，也无法迅速占领它。蓝海代表了需要开发的市场空间，新需求的产生以及高利润增长的机会。尽管某些蓝海完全是在现有工业界线之外创建的，但大多数蓝海是通过扩大红海内现有的工业界线来开发的。 如果家用空调市场是红海，那么变频空调和家用*空调就是从家用空调的红海中创造出来的蓝海，以进一步满足人们的需求。这就是家用电器行业在红海的基础上继续创造蓝海，从而扩大市场的方式。当然，其他行业也是如此。 “蓝海战略”还用另一种观点阐述：创造蓝海的赢家和输家之间的分水岭并不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时间”。这些因素有时存在，但更多时候不存在。只有当公司将创新与效用，价格和成本相结合时，创新才有价值。如果创新不能扎根于价值，那么技术创新者和市场开拓者通常会最终成为他人的婚纱。 （）仅关注价值，而不关注创新，这使公司可以轻松地关注小的增量“价值创造”。这种方法还可以提高价值，但不足以使您在市场上脱颖而出。只专注于创新而不是价值，只会使创新仅靠技术突破来驱动，或者只专注于市场发展，或者盲目追求新颖性，而新颖性往往超出了购买者的心理接受能力和购买力。因此，将价值创新与技术创新和市场发展区分开来非常重要。 最后，“蓝海战略”证明了“差异化”与“低成本”之间的辩证关系：即价值与成本之间的权衡关系。传统观点认为，公司要么以更高的成本为客户创造更高的价值，要么以更低的成本创造体面的价值。这样，策略被视为“差异化”和“低成本”之间的选择。相反，那些渴望创造一片蓝色海洋的人们将追求“差异化”和“低成本”。 “蓝海战略”启发了我们，目前的市场竞争日趋激烈。联系行业现状，各种家用电器制造商正拼命降低生产成本，以在激烈的价格战中维持生存空间。这是一个恶性循环。就像薄薄的空调一样，总有一个限制。保持一段时间的竞争力。企业的发展壮大可以通过研究广阔的市场来完成。除了将要饱和的现有市场之外，还可以在现有市场上开拓创新并创建一个全新的市场。至少它可以保持一段安静的时间。在消费市场，摆脱“红海”的血腥竞争，为“蓝海”创造新的市场空间，美的推出的变频空调就是一个很好的例子。 通过阅读本书，我深刻地了解了公司领导者的市场洞察力和远见，这使我确定我们的公司是一个有序发展的公司，并使我更加坚定地与公司一起发展。阅读本书后，我也改变了以前的想法，以了解当前的发展方向，并准备欢迎我们公司历史上新篇章的到来！
4、看看哪些元素可以降低标准；
5、看看哪些元素需要提高标准（另一种吸引非客户的方式）；
