1、不断描述愿景。 当经理和员工共享有关客户，业务环境，部门紧急情况以及公司未来发展方向的信息时，团队成员通常对手头的工作更感兴趣。成功的管理者善于将员工的工作与部门和公司的目标相结合。
2、与员工建立信任关系。 在担任管理职务后不久，管理人员发现，如果下属员工信任自己，管理将变得更加容易，并且他们也可能会获得更好的绩效。但是，与员工建立信任关系并非易事，因为绝大多数员工或多或少对领导者的动机产生怀疑。但是，如果经理能够做到他们所说的话，履行诺言，维护员工的利益，诚实守信，为员工提供必要的人力和物力支持，继续与员工沟通，在个人层面上理解每个员工并创造对于下属有了发展和增长的空间，就可以与员工建立信任关系。 网站站长为您推荐文章：[励志书籍感悟] [35条成功的励志规则]
3、使目标可见。 成功的经理对他们要实现的目标有清晰的了解（例如，与每个下属建立良好的合作关系，使每个员工更有效率），并不断加深对成功的印象。直到成为衡量自己和行动的标准为止。精美的视觉效果可以帮助他们取得令人难以置信的积极效果。
4、增强员工的自信心。 一些经理认为，帮助员工是经理可以做的最好的事情。这表明了对员工的关爱和关爱，并可以赢得员工的尊重。实际上，许多成功的经理人都有完全不同的看法。他们认识到，在大多数情况下，如果管理人员可以鼓励员工更加独立地学习，发展和完成工作（并与其他团队成员团结互助），则员工将更加自信，提高他们的素质，数量和速度。工作会有所改善。提高员工信心的最佳方法之一是让团队成员参与决策。当员工亲身经历了决策过程或根据自己的意愿做出决策时，他们更有可能相信决策的正确性并更好地执行。如果经理独自做出决定，那么员工的反应就会更糟。当成功的经理让团队成员参与决策过程时，员工就会有一种“主人翁感”。
5、寻找导师。 所有杰出的公司都将为经理提供指导，以帮助他们学习公司认可的公司文化，规则和法规以及管理措施。如果公司未能提供这样的指导者，成功的经理人将在需要时寻找适合他们的指导者。经理需要找到自己和公司所有团队成员认可的导师，而这个人必须是一位出色的经理。然后，经理应征询对方的意见，以查看他/她是否愿意帮助自己和他的团队。
6、尝试新事物。 成功的经理人勇于尝试他们从未想到的新事物，并且敢于做其他经理人从未做过的事情。例如，在华盛顿州*部门工作的一位经理告诉我，她将在以后的每次会议之前向所有人讲一个有关管理的笑话（当然，这一定是一个非常有趣的笑话）。这种方法是独特的，并迅速帮助她加强了与员工的亲密关系。尝试新事物可以帮助经理快速实现目标。
7、成功管理职位的11个技巧 有无数的管理和领导技能可以帮助经理“做某事”。但是，本文选择的某些方法可以帮助他们快速完成从盲目“执行”到专注于“管理”和“领导”的过程。变更是一种非常好的管理方法，已在实践中得到证明。我将这些关键的管理和领导技能称为“黄金技能”。他们是： ·扩展下属的工作能力，包括为他们提供培训和授权。 ·积极听取员工的声音。 ·给予并接受员工的反馈。 ·激励团队成员。 成功获得管理职位的另一种方法是学习享受管理的乐趣以及您可以对他人施加的积极影响。为什么不最大化管理者的作用？许多“偶然的经理”发现，当他们开始享受工作的乐趣并意识到管理的重要性时，所有的问题都消失了。拥有这种经验的经理告诉我，这种经验使他们的工作更轻松，压力更少，并且产生的结果很快超出了预期。下面，我将与您分享这些技能，它们帮助许多“偶然的经理”成长为成功的经理。
8、没有任何借口。 成功的经理知道他们应该停止抱怨，不要抱怨公司或上级主管已将自己置于管理职位；他们不会抱怨自己，因为他们不准备好或不善于管理；他们还接受下属雇员可能是事实的作者的抱怨。他们将全部精力投入到管理工作中，一旦完成，工作将充满挑战和乐趣。成功的经理人不愿意浪费创造力和精力为自己找借口。
9、热情地做你说的话。 成功的经理人在取得成果时会感到兴奋。在分配任务或工作时，他们充满热情。他们从不放弃，并鼓励他人努力。
10、自我激励。 成功的管理者会告诉自己最近完成的哪些工作特别出色，取得了哪些进展以及克服了哪些困难。他们经常与内在的自我进行积极的对话，并向自己表示祝贺。他们意识到，其他人不可能给出他们需要的积极反馈。因此，他们自己采取行动，学会了激励自己。他们是一群非常自信的人。
11、认识员工的进步并与下属建立信任关系。 成功的管理人员能够感知其下属的进度，只要团队成员的工作取得进展，他们就会得到及时的称赞和鼓励。如果您等到工作完成后再给予好评，效果就不太明显了。
12、让员工知道您的抱负。 管理人员有良好的野心。他们想更好地管理并带领球队取得胜利。但是，仅凭野心是不够的，因为没有人真正了解经理的野心是什么。在工作场所中，人们根据他们的行为，措施和成就来评估经理的工作。成功的管理者知道，他们应该将雄心壮志落实到自己的工作实践中，而不是以自己的方式独自一人。
