董明珠:吃苦的工业精神

  董明珠:勤奋的工业精神

  

坐在记者面前的“铁娘子”在商界已经奋斗了20年,他冷静而冷漠。从普通的售货员到著名的女企业家,董明珠说,必须要有“亏本的工业精神”。这是每个人都想赚钱的地方。快速赚钱的时代似乎是“不合时宜”的。

  

全球最大的家用空调制造商格力电器(以下简称“格力”)副董事长兼总裁董明珠。董明珠渴望用亏本的工业精神支持铺设“中国创造之路”。她说,格力将在未来十年或二十年内成为一家全球企业。

  

专业化多元化

  

几年前,有些人担心格力的专业化已经达到了“天花板”。出乎意料的是,格力近年来的增长速度更快。 1991年至2001年,格力的产值从4亿元增加到56亿元。从2001年到2010年,格力的产值从56亿元增加到600亿元;格力2011年产值将增加200亿元,至800亿元。

  

董明珠说:“我们发现,我们正在走专业化的道路,并在不断扩大。”其他人担心格力的业绩能否持续增长,但她认为关键在于它能否创造新产品并不断改善人们的生活。如果可以的话,那么公司是可持续的,否则多元化是不可持续的。

  

有人说,专业化将使格力商店的产品过于单一,并影响销售的增长和经销商的热情。但是,董明珠认为,不是产品数量决定了渠道的生存。销售渠道的真正生存取决于服务意识和产品质量。 “您拥有优质的产品和优质的服务。即使商店很小,也会有市场。因此,关键是质量。”

  

核心技术是骨干

  

在家电行业的多元化环境中,格力的战略思维是独特的:由于专业化,格力拥有领先的技术地位,然后可以创造更大的市场。

  

2010年,格力科技投入30亿元。目前,格力电器拥有三个研究机构,研究人员超过4,000名,以更高的技术水平进行研发。 “在早期,我们已经在硬件,软件和人才方面投入了大量资金。有人问,能否收回投资?”董明珠说,这些不是过去能获得的好处。 “但是在2003年,我们和第二名之间相差13亿元人民币。今年相差250亿元人民币,结果正在慢慢显现。”

  

曾经有句谚语:“如果不创新,就会死,创新就会死。”董明珠认为,如何实现技术创新与绩效增长之间的良性循环,不应该随时渴望创新,否则将产生一种社会责任感。 。 “例如,当我看到内蒙古冬季缺乏供暖用煤的报道时,我感到有义务加快离心机的推广。离心机可以节省一半的废水使用成本。我不想钱,但可以帮助消费者。您的产品可以为消费者和社会带来好处,而消费者和社会自然会给您带来回报。”

  

实际上,董明珠对技术创新的认识也有一个渐进的过程。早些时候,她认为创新是比其他产品更好的产品。 (企业家精神)现在她相信,只有当您的产品改善他人的生活,并且您拥有引领行业发展方向的原创产品时,才可以称为真正的创新。 “乔布斯的伟大之处在于他改变了人们的生活。”

  

格力目前拥有4,000多项专利,其中710项发明专利和6项国际领先成就。尽管如此,董明珠并不认为格力能沾沾自喜,更不用说一些外国同行已有数百年的历史,因此他们应该采取冷静的心态吸收其他人的力量。

  

人的素质是产品质量的基础

  

与技术创新相比,董明珠认为,良好的产品质量是基础。格力建立了自上而下和自下而上的三维改进模型,以确保产品质量。自上而下,包括六西格码管理方法,精益生产,质量纠正和其他措施;自下而上,包括5S,合理化建议,质量控制小组和其他实践。

  

“很容易保证生产100万到200万台空调的质量。格力空调今年的产量将达到3800万台。如何确保质量?必须有一种监督他人并接受监督的机制。从设计到生产和销售的每个环节都构成了一个完整且可控的系统。”

  

董明珠认为,在这一过程中“人的素质更为重要”。她透露,“格力的一线员工的年薪为5万元人民币,希望将来能达到8万元至10万元人民币。”格力的一线员工在其家庭中拥有40至50平方米的过渡房。

  

“现在通货膨胀,如果不能保证员工的基本生活,他们将如何安心工作?”因此,董明珠认为:“管理的本质是让每个员工都喜欢公司。这种管理是主动而不是被动的。”

  

但是,这并不意味着没有严格的管理系统。 “管理不能是单方面的,人性化的,而且标准必须一致,否则将击败80,000人的团队。”董明珠经常以“交通灯”为比喻。如果使用单侧人性化和消除红灯,则不会越过马路。最终,每个人​​都不是安全和人道的。

  

“因此,相关的系统是必要的。而管理创新,最适合您的最佳系统就是最佳系统。”董明珠说。

  

在质量方面,董明珠有另一种观点:“在成本控制方面,必须首先掌握管理成本,生产成本和流程成本,而材料成本则必须最后。”例如,接待费可以基于销售收入的0.6%。撤出后,格力电器可以收取200至3亿元人民币的接待费,但实际上,格力电器的年度接待费仅为2至300万元人民币。

  

渠道模型的核心是“变化”

  

除了技术创新和产品质量外,格力在渠道领域也独树一帜,为独立于主要连锁店的格力空调专卖店创造了销售渠道模型。如今,格力在全球拥有10,000多家专卖店,格力90%的空调销售来自其自己的门店系统。

  

在过去的一两年中,格力在渠道模式方面做出了创新性的举措。通过增加各地区销售公司的股份,我们将进一步加强对零售终端的控制。格力盛世新兴贸易公司遍布各地,其中一些已成为格力的全资子公司,并开设了在线商店。

  

尽管格力的专卖店模式在家电行业拥有许多追随者,但董明珠认为,格力的渠道模式的核心在于“变化”,即根据实际市场环境的变化不断变化以适应新情况。 “现在,当我们开设商店时,我们会更加注意店员的行为,商店的开业标准和消费者满意度。”

  

在格力渠道模型的开拓者眼中,“控制渠道不是依靠压力。他们会主动跟随您,这就是所谓的控制。您的产品很好,您的经营理念是正确的,您的追随者将会增加。 ”

  

这种经营理念是“诚信,共赢”。所谓诚实意味着能够做到所说的。双赢不仅是制造商和商人的双赢局面,而且是制造商,商人和消费者的双赢局面。只有保留了消费者的来源,才能维护渠道。

  

格力渠道模型的管理思想也有一个不断发展的过程。董明珠坦率地说,过去的“以利润为中心”已改为“以服务为中心”。当该模型于1997年成立时,重点是确保一线经销商的盈利能力,后来又转变为确保所有经销商的盈利能力现在是确保消费者可以“盈利”。

  

与两年前相比,格力的战略定位更加明确-尽快成为全球制冷领域的领导者。不仅限于空调,还坚持专业化路线,谋求“专业化多元化”。

  

“除了飞机上的空调外,格力还可以在任何环境下生产空调,例如远洋货轮上的空调。”董明珠说,格力电器正在从家用空调扩展到商用空调,产品从公共环境扩展到特殊环境。 。

  

此外,格力一直关注高质量,精确和尖端的产品,例如空调上游的电动机和压缩机。中国的电动机尚未处于世界领先地位,格力有自主创新的能力,因此格力还促进了该行业的“正向整合”。

  

“今年我们可以达到800亿元,每年增加200亿元。要达到2000亿元需要6到7年。因此,我们将坚持专业化的方向。”董明珠说:“在战略方面,我们希望格力走向世界,用产品改善人们的生活。我们追求的不是成为强者,也不是要击败的人。只有这样,同行们他们的心态是低级竞争;如果您有改善人们生活的想法,那么公司愿意与大家一起发展,并在竞争中相互学习。不同的想法将导致不同的结果。”